Функции финансового директора и его kpi. Повышение эффективности финансовой службы. «Магнат» - новая система управления

"Консультант", 2009, N 9

Сформировать систему KPI для финансового департамента компании достаточно проблемно. Ведь финансовая служба не производит и не продает товары или услуги, зарабатывая прибыль. Ее сотрудники работают над тем, чтобы поддержать бесперебойную деятельность предприятия. Так как повысить эффективность работы финансовых специалистов компании?

Практика показала, наилучший способ мотивации персонала - это система, "завязанная" на ключевых показателях эффективности. Сотрудники видят, за что и каким образом могут зарабатывать больше, и получают то, что они заработали. Менеджмент же конкретизирует в KPI приоритеты деятельности.

Под системой KPI понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату). Классический подход к разработке KPI - декомпозиция ключевых показателей верхнего уровня, в результате которой каждое подразделение, в том числе финансовая служба, получает свой набор KPI, за достижение которых несет ответственность руководитель, в нашем случае финансовый директор. Он, в свою очередь, должен "спустить" показатели своим подчиненным. Для каждого показателя определяется целевое значение, которое должно быть достигнуто за конкретный период времени (месяц, квартал или год). От того, как справился с поставленной задачей сотрудник, будет зависеть размер его индивидуального вознаграждения по итогам отчетного периода.

От чего отталкиваться

При разработке KPI следует обратить внимание на следующие моменты:

показатели должны быть сгруппированы по функциональным направлениям или специализациям (структурированы);
должны быть выделены показатели, оценивающие разные аспекты той или иной специализации (для достижения объемной оценки);
одновременно не следует увеличивать количество показателей (оптимально, как показывает практика, от четырех до семи показателей по каждому направлению);
для каждого показателя должны быть определены четкая методика его расчета и источник информации для этого;
необходимо контролировать наличие противоречащих друг другу показателей и исключать это противоречие.

Внедрению системы ключевых показателей на предприятии предшествует несколько этапов.

Этап 1. Формирование стратегии.

Четко сформулированная стратегия описывает основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов. Стратегия компании должна быть разбита на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного этапа являются определение приоритетов стратегических инициатив и координация между подразделениями. Это позволяет значительно экономить средства и время.

Этап 2. Определение важнейших факторов успеха.

На втором этапе определяются важнейшие факторы успеха, т.е. параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации ее стратегии.

Этап 3. Определение ключевых показателей эффективности.

На данном этапе происходит отбор мероприятий по реализации стратегии. Инструментом для определения важнейших факторов успеха являются KPI, выраженные в цифровой форме. Необходимо сконцентрироваться только на самых существенных из них, отсекая все второстепенные, сокращая их количество до так называемых ключевых. Количество KPI должно быть ограниченным (для реальности их выполнения и качества мониторинга). Кроме того, отобранные показатели должны стимулировать сотрудников на осуществление соответствующих действий.

Необходимо, чтобы показатели легко измерялись. В то же время довольно просто представить, как измеряются результаты работы производственных или продающих подразделений компании, но для некоторых ее служб, выполняющих сервисные или обслуживающие функции, которые не могут впрямую влиять на бизнес, это сделать весьма затруднительно.

Однажды разработанный набор KPI должен регулярно пересматриваться в соответствии с достигнутыми результатами и новыми целями. По данным "CIMA" (Chartered Institute of Management Accountants), на примере практики английских компаний KPI пересматриваются в 34% случаях ежеквартально, 24% ежегодно, 21% ежемесячно, 14% редко, 6% еженедельно, 1% никогда. Пересмотр KPI позволяет ввести новый показатель, отвечающий измененным целям и задачам компании, или исключить старый, когда необходимость в нем отпала, увеличить вес определенного KPI, "играть" значениями.

Персональный KPI

Основной критерий правильного установления ключевых показателей - соответствие полномочий сотрудника и ответственности. Так, руководитель по экономике и финансам отвечает за результат экономической деятельности - прибыль или рентабельность. Поэтому от него ждут, что он научит или подскажет правильные действия. Финансовый директор обеспечивает сбалансированность бизнеса на этапе планирования и контроля деятельности. Тем не менее его влияние ограничено. Что он может сделать, чтобы реально повлиять на результаты? Подразделения, определяющие результат работы (продажи, производство), находятся в сфере ответственности других руководителей.

Примечание. KPI позволяют финансовому директору:

провести декомпозицию (каскадирование) стратегических целей до уровня бизнес-единиц, функциональных направлений и отдельных менеджеров;
организовать четкое измерение результатов их деятельности;
создать взаимозависимость результатов работы отдельных подразделений;
предоставить относительно объективные данные для оценки эффективности отдельных менеджеров, в том числе и для мотивационных программ.

Под началом финансового директора, как правило, находятся несколько основных направлений деятельности:

финансовый менеджмент, то есть управление денежными средствами;
бюджетирование и контроллинг;
бухгалтерский учет и отчетность;
оценка и контроль эффективности деятельности.

Ключевые показатели эффективности удобнее распределять по функциональным отделам финансового департамента. Перед сотрудниками ставятся персональные задачи и определяется срок их выполнения. В так называемой бонусной карте сотрудника четко прописывают - каким образом отклонение от плана в ту или иную сторону влияет на размер переменной части зарплаты в процентном соотношении. Должна быть простая и понятная система: если работник выполняет свои функции качественно и вовремя, он получает бонус.

К примеру, чтобы определить KPI для бухгалтера, все его операции разбивают на блоки:

"взаимодействие бухгалтеров с налоговиками во время проверок" - этот блок может включать показатели: количество и сумму штрафов за налоговые нарушения, величину переплаченных налогов, число претензий и замечаний со стороны проверяющих и пр.
"внутренний учет" может состоять из числа ошибок в бухгалтерском и налоговом учете и отчетности, размеров просроченной кредиторской задолженности, штрафов по ней. Также сюда можно включить сумму убытков из-за наличия кассовых разрывов и несвоевременности расчетов с контрагентами, число ошибок в платежных документах и др.
"индивидуальные показатели" подразумевают безупречную дисциплину, предложения по совершенствованию работы, сокращению издержек, выполнение индивидуальных оперативных задач.

Безусловно, система KPI зависит от индустриальной специфики предприятия и от задач структурного подразделения. К тому же не стоит забывать, что в различных организациях подразделения с одним наименованием могут иметь различный функционал. Так, иногда департамент управления финансами управляет денежными средствами - внешними источниками кредитования и финансирования, размещением средств, а в других компаниях финансовый отдел занимается управленческой отчетностью и МСФО.

Таблица 1. Проблемы, которые могут возникнуть при внедрении KPI

Проблема	Пример для финансового департамента
Одновременное наличие других систем оценки персонала	Если сохраняется автоматическая выплата годового бонуса, для персонала KPI будет нежелателен, они привыкли получать свою фиксированную премию
KPI может демотивировать	KPI, сложно измеряемый количественно, например, показатель качества финансовой отчетности, зависит от субъективной оценки руководства. В этом случае низкая оценка будет сигналом для менеджмента, что квалификация работника не соответствует должности, а для сотрудника - что его труд не ценят и пора подыскивать новую работу
Большое количество KPI	Усложняется процесс контроля за результатами работы. По отдельности KPI обладают небольшим весом в бонусе, поэтому люди могут игнорировать ряд показателей, которые незначительно влияют на размер бонуса
Целевые значения недостижимы или, наоборот, слишком легки	Для выполнения поставленной цели, например повышения качества финансовой отчетности, в компании может не быть определенной информационной или другой технологической системы. Тогда цель будет практически недостижима. Так же нелогично требовать от сотрудника изучить за месяц английский. Пример чересчур легкой цели: получение кредита для крупного известного холдинга
KPI слишком детализированы, нацелены на узкую область деятельности, без учета общей стратегии бизнеса	Выполнение на 100% показателя по сбору дебиторской задолженности может привести к блокировке большого числа клиентов. Со многими из них отношения выстраиваются на компромиссах
KPI установлен по функциям, не контролируемым работником	Например , при сборе дебиторской задолженности отдел кредитного контроля не может влиять на предыдущие звенья цепочки. Отделы, находящиеся в контакте с клиентом, должны прежде выполнить свои обязательства: предоставить правильно составленную и оформленную документацию, качественно выполнить предоставляемые клиенту услуги и т.п.
Чрезмерный акцент на исполнение KPI или слишком большой вес показателя	Может привести к намеренному искажению финансовой информации в погоне за бонусом

Таблица 2. Пример ключевых показателей эффективности для финансового директора

Блок	Показатель	Единица измерения	Вес, %	2008	2009	2010
Корпоративные KPI	EBIT	Руб.	20
Функциональные KPI			70
Своевременность оплаты заявок		15
Поддержание ликвидности (не ниже ___)		20
WACC		20
Своевременность подготовки управленческой отчетности		20
Выполнение бюджета	%	15
Качество планирования	% откл.	10
Персональные KPI	Оценка генерального директора	%	10

К примеру, финансовый блок ОАО "МТС" включает департаменты казначейства, планирования, а также бухучета и отчетности. При этом для казначейства выделены KPI:

обеспечение ликвидности компании (количество задержек платежей по причине отсутствия денежных средств);
размер финансовых потерь ввиду злоупотреблений в обращении с денежными средствами и/или ошибок в выполнении платежей (руб/USD);
доля оплаченных страховых случаев (%);
размер инвестиционного дохода от средневзвешенного баланса денежных средств (USD).

Показатели отдела планирования оценивают:

своевременность и качество генерации общей (нефинансовой) управленческой отчетности;
своевременность и качество проведения финансового планирования и анализа;
своевременность и качество проведения анализа расхождений с бюджетом (план/факт);
своевременность подготовки годового бюджета (отклонение от графика).

Ключевыми показателями для департамента бухучета и отчетности являются:

своевременность и качество генерации консолидированной корпоративной отчетности (РСБУ, GAAP, управленческая);
количество и суть замечаний по качеству корпоративной финансовой отчетности, высказанных аудиторами и аналитиками;
сроки подготовки ежеквартальной финансовой отчетности для обсуждения с аналитиками и инвесторами (относительно конкурентов);
размер финансовых потерь МТС ввиду штрафов и пени, налагаемых налоговыми органами (USD);
НДС к зачету относительно капитальных затрат (оптимизация сроков постановки основных средств на 01 счет) (%).

Приятные итоги

Доход сотрудника будет состоять из постоянной части и переменной, определяемой с помощью ключевых показателей. Формула расчета зарплаты может выглядеть следующим образом:

Ежемесячный доход = Оклад x KPI-1 x KPIn x Коэффициент приведения.

Последний показатель в этой формуле - коэффициент приведения - нужен для того, чтобы привести сумму, полученную в результате этой арифметической операции, в соответствие со стандартами оплаты труда, принятыми в компании. Произведение всех KPI не должно значительно выходить за рамки ежемесячного дохода, запланированного для данной категории сотрудников.

Не рублем единым

Не стоит забывать и о нематериальной мотивации. Некоторые ее виды достались нам в наследство от советского прошлого: доска почета, "переходящие знамена", благодарности и так далее. Такие меры поощрения до сих пор неплохо работают, особенно на производстве и в региональных компаниях. Кроме того, все больше предприятий в качестве средства нематериальной мотивации используют социальный пакет (бесплатное мед. обслуживание, питание, занятия в спортклубах), регулярно проводят корпоративные праздники. При построении системы мотивации не стоит ими пренебрегать - это позволяет значительно "разгрузить" фонд оплаты труда в компании и переключить лояльность сотрудников с линейных руководителей на приверженность компании как таковой.

П.Сергеев

Заместитель начальника отдела

KPI (англ. Key Performance Indicators) на предприятии является прикладным инструментом системы мотивации, позволяющим направить бизнес на , повысить производительность процессов и оценить труд персонала по достигнутым результатам.

Можно выделить следующие основные задачи системы KPI:

1) трансформация стратегии компании в конкретные измеримые показатели;

2) дополнение (балансирование) финансовых показателей нефинансовыми в рамках единой оценочной системы;

3) улучшение системы горизонтального и функционального взаимодействия по всем организационным уровням предприятия;

4) увязка системы мотивации с результатами деятельности.

Цель создания этой системы - увязка стратегии развития предприятия с оперативным управлением и улучшение результата деятельности предприятия за счет регулярной оценки эффективности управления.

Важно, чтобы при разработке системы KPI были задействованы сотрудники всех функциональных направлений. Группа специалистов, формализующих и обеспечивающих мониторинг KPI, в основном находится в подчинении финансового директора, а реализацией этого проекта под его руководством должны заниматься сотрудники планово-экономического, финансового управлений, бухгалтерии, управления организации труда и заработной платы, технологических, сбытовых и других подразделений. Главной задачей при внедрении системы KPI является предотвращение негативного отношения к ней со стороны сотрудников. Поэтому до подчиненных должна доходчиво доводиться информация о смысле и практической пользе нововведений.

Система KPI для сотрудников должна разрабатываться и реализовываться в следующей последовательности:

1) утверждение бюджета и плана деятельности ФЭС;

2) согласно утвержденным алгоритмам;

3) заполнение карт KPI руководителей и сотрудников;

4) оценка выполнения каждого KPI каждого сотрудника по окончании отчетного периода;

5) расчет переменной части заработка по итогам анализа выполнения KPI;

6) коррекция системы KPI (при необходимости).

Ключевые показатели эффективности удобнее распределять по функциональным отделам ФЭС. Перед сотрудниками ставятся персональные задачи, и определяется срок их выполнения. В карте требований и компетенций сотрудника четко прописывают, каким образом отклонение от плана в ту или иную сторону влияет на размер переменной части зарплаты в процентном соотношении.

KPI следует проводить регулярно, в соответствии с периодичностью показателей. При этом надо помнить, что многие финансовые показатели являются запаздывающими индикаторами, так как отражают последствия ранее осуществленных действий, и поэтому не могут хорошо описывать текущую эффективность отдельных подразделений и компании в целом.

Безусловно, система KPI зависит от отраслевой специфики предприятия и от задач структурного подразделения. К тому же не стоит забывать, что в различных организациях подразделения с одним наименованием могут иметь различный функционал. Так, в одних компаниях финансовый отдел управляет денежными средствами – внешними источниками кредитования и финансирования, размещением средств, в других компаниях финансовый отдел занимается управленческой отчетностью и МСФО. Поэтому невозможно предложить универсальную систему KPI, ее необходимо разрабатывать под конкретную организацию, под конкретную финансово-экономическую службу и т.д.

Эффективная система KPI предоставляет руководителю следующие возможности:

1) декомпозиция (каскадирование) стратегических целей до уровня бизнес-единиц, функциональных направлений и отдельных менеджеров;

2) четкое измерение результатов их деятельности;

3) формирование взаимозависимости результатов работы отдельных подразделений;

4) получение объективных данных для оценки эффективности отдельных менеджеров, в том числе и для мотивационных программ.

Таким образом, система KPI может стать эффективным инструментом управления (ФЭС, иными подразделениями, организацией в целом) и приблизить организацию к концепции «Управление по целям». Однако разработка и внедрение системы должны проводиться , так как использование непродуманной системы KPI может существенно навредить организации.

Пример передового подхода к формированию компенсационного пакета финансового директора

Новая методика оценки деятельности финансового директора на основе EVA, предложенная самим CFO и разработанная силами финансового департамента, нацелена на интенсификацию менеджерских усилий и позволяет выделять и отслеживать KPIs. Данная методика подойдет не только финансовому директору, но и руководителям первого уровня.

Разработка адекватной системы мотивации возможна только в том случае, если компания четко обозначит цели, которые она ставит перед собой, и достижение которых должна обеспечивать эта система. В нашей компании задача мотивации сформулирована следующим образом. Мы мотивируем для того чтобы создать устойчивый микроклимат в компании, стимулирующий усилия по постоянному улучшению ее деятельности, а самой компании — репутацию лучшего работодателя на рынке, что дает нам возможность выбирать кадры. С этой целью в настоящее время создаем широкую «социальную сеть» из числа сотрудников (бывших и нынешних), клиентов и партнеров, предоставляем самые широкие возможности для карьерного роста внутри самой компании, используем систему материальной стимуляции — политику компенсаций и бонусов. Подобную систему материальной стимуляции всех руководителей компании, в том числе и финансового директора, на мой взгляд, должны разрабатывать совместными усилиями CFO и HR. В нашей компании мы придерживались такого подхода и в процессе разработки системы пришли к следующим выводам. Более подробно я остановлюсь на нюансах разработки мотивации финдиректора.

Два подхода к мотивации CFO

На основании личной практики работы в разных компаниях я выделяю два глобальных подхода к мотивации финансового директора. Первый можно образно назвать «Раб на галерах» (проектный CFO). Его применяют тогда, когда финансовый директор приглашается в компанию с конкретной целью, например, внедрить ERP-систему, перейти на МСФО, подготовить компанию к IPO/облигационному займу и т. д.

В таком случае один из самых простых и очевидных способов мотивации на проект — проектный бонус основывается на целях, сроках и бюджете проекта. Все отклонения в указанных параметрах влияют на бонус, как в положительную, так и в отрицательную сторону. Плюсами данного подхода являются четкие конечные цели и понятное вознаграждение. К отрицательным сторонам можно отнести то, что текущее управление, как правило, совсем заброшено. В результате не всегда совпадают оценки достигнутого у CFO и его работодателей.

Второй подход используется при более долгосрочных отношениях финансового директора и компании, и кроме проектов включает также ответственность за операционное управление. В этом случае система долгосрочной мотивации финансового директора предусматривает выплату компенсационного пакета, который включает в себя различные составляющие. А именно — фиксированные выплаты плюс социальный пакет, а также годовой и проектные бонусы (или премии за достижение конкретных результатов) по конкретным узким и очень важным задачам, например, аудит или налоговая проверка.

Одной из важных и обязательных частей долгосрочной мотивации является базовая политика компании по компенсациям, которая обычно помимо самого фиксированного оклада включает в себя медицинское страхование, предоставление авто, страхование жизни, негосударственные пенсионные накопления, зафиксированные стандарты командировок. Что касается бонусной части, то, на мой взгляд, бонус должен напрямую зависеть от эффективности работы CFO и составлять не менее 30% от общего годового компенсационного пакета. Разумной представляется граница между 25 и 50%. Иногда годовой бонус включает в себя Stock option (как в явном виде, так и в виде его производных), но это явление крайне редко встречается в России и служит скорее вознаграждением за проект, а не методом долгосрочной мотивации. Вместе с тем это удобное и понятное средство, позволяющее гибко реагировать и управлять по целям.

В целом к плюсам данного подхода к мотивации финдиректора относится то, что он учитывает краткосрочные и среднесрочные цели — это выгоднее и компании, и CFO. Однако такой подход снижает концентрацию на конкретной цели.

Рассмотрим методы, обычно использующиеся на практике для расчета бонусного вознаграждения финансового директора.

Вариант первый: процент от суммы валовой выручки. Такой бонус легко считать, но его эффективность сомнительна, так как CFO никак на выручку не влияет. Вариант второй: процент от прибыли. Опять же, этот бонус легко считать и, действительно, финансовый директор оказывает непосредственное влияние на этот показатель, управляя затратами. Но такой расчет не мотивирует финдиректора на обеспечение должного роста компании и не дает ощущения соотнесения прибыли и оборота.

На мой взгляд, оптимальным инструментом является использование для упомянутых целей методики EVA (Economic Value Added — операционная прибыль после налогов и уменьшенная на альтернативную стоимость капитала). До разработки методологии, основанной на EVA, в нашей компании отсутствовал формализованный подход к оценке вклада каждого из топ-менеджеров в общий результат. Но в настоящее время, когда перед компанией стоят задачи не только оставаться лидером рынка наружной рекламы России, но и постоянно повышать эффективность работы, сохранение подобной практики могло привести к негативным последствиям. Поэтому среди перечня задач, поставленных передо мной — как новым CFO, особо выделялась задача по разработке методики оценки деятельности сотрудников компании. Подобная методика оценки на основе EVA была предложена и планируется к использованию со следующего финансового года (начинается с 1 июля 2008 г.). Ее преимущества состоят в том, что она позволяет оптимально сбалансировать цели компании, нацеливает на интенсификацию менеджерских усилий, а также позволяет выделять и отслеживать KPIs в динамике. Более того, методика расчета бонуса на основе EVA подходит не только для CFO, но и применима ко всем руководителям первого уровня (HR, логистики, IТ, других департаментов). Единственное исключение — коммерческий директор, бонус которого должен напрямую зависеть от объема продаж. Руководители среднего звена внутри финансового департамента и на аналогичных позициях в других департаментах должны быть мотивированы с помощью KPIs, разработанных для них. Такими KPIs могут выступить, например, сроки закрытия отчетности, качество и сроки подготовки бюджетов и т. д.

Что касается недостатков системы, то единственный, на мой взгляд серьезный недостаток — вознаграждение на основе EVA довольно сложно считать. Хотя автоматизация расчетов может решить эту проблему, для руководителей очень важно в вопросах расчетов переменной части вознаграждения иметь возможность «пощупать руками», то есть сесть и проверить все самостоятельно на калькуляторе. В случае с EVA — это не просто, потому может вызывать отторжение и недоверие. Тут нужна большая «просветительская работа», которую должны совместно проводить HR и CFO.

Мы проводили анализ практики мотиваций на предприятиях, сопоставимых с нашим, однако нам не удалось получить информации о реальном применении методики на основе EVA. Насколько я знаю, очень многие компании подходят к реализации этой методики, но мы пока не слышали ни об одном случае использования ее на практике. Поэтому говорить детально о нюансах ее использования можно будет только после подтверждения практикой.

Справка

Андрей Кириллов

Опыт работы:

с конца 2007 г. по настоящее время — финансовый директор «News Outdoor Россия»;

2007 г. — CFO сети супермаркетов «ГРОССМАРТ»;

2004-2007 гг. — финдиректор холдинга Dixy/Uniland;

2001-2004 гг. — финдиректор ОАО «Центральный телеграф»;

1998-2001 гг. — финансовый контроллер компании «Московский телепорт» (спутниковое подразделение Deutсshe Telecom).

Начинал свою деятельность в 1993 г. в телекоммуникационных компаниях — ОАО «МГТС» и «Таском»/ «Вессолинк».

Образование:

окончил экономический факультет Московского университета связи и информатики. Дополнительно обучался по программе CMA.

Результативность работы финансового директора имеет в бизнесе большое значение, от нее зависит финансовое здоровье и благополучие компании. А для оценки работы как нельзя лучше подходит система KPI. Этот эффективный и удобный метод хорошо зарекомендовал себя и успешно применяется во многих компаниях.

Доля банковского и финансово-бухгалтерского сектора составляет 19% в общем объеме портфеля заказов «Рекадро», что говорит о высокой востребованности на рынке труда квалифицированных специалистов финансового сектора:

Елена Некрылова, финансовый директор компании Рекадро, Член НП «Эксперты Рынка Труда»:

Считаю систему KPI эффективной и прозрачной системой оценки работы персонала. Наша компания развивается и инвестирует в свое развитие, поэтому сейчас я отвечаю за привлечение денежных средств для финансирования бизнеса, а также за обеспечение качества дебиторской задолженности (как о допустимой доле просрочек в дебиторке, так и об исключении фактов не получения выручки). Также важным показателем моей деятельности является рентабельность бизнеса . Эту же систему я применяю и для оценки работы своих подчиненных: главного бухгалтера, экономиста, бухгалтеров на участках. Только на первый взгляд, кажется, что оценить работу в конкретных показателях экономиста сложно. Наша компания работает на результат. И основная задача финансовой службы, как и других подразделений, - превратить процесс в результат. С сотрудниками, которых не мотивирует достижение результата, нам не по пути.

Какие показатели эффективности можно использовать для оценки работы финансового директора зависит от стратегии и целей развития компании. В качестве примера можно привести следующие:

Коэффициент финансовой устойчивости;
рентабельность производственной деятельности;
рентабельность (доходность) капитала;
рентабельность продаж;
коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности;
коэффициент кредитной задолженности;
коэффициент оборачиваемости рабочего капитала;
уровень прибыльности;
эффективность предложений по оптимизации налогов;
выручка от реализации.

Исследовательский центр «Рекадро» провел экспресс-опрос на тему использования KPI в деятельности финансового директора. В качестве респондентов выступили 127 специалистов, занимающих данную должность сейчас или занимавшие ее не более чем полгода назад в компаниях с разной численностью персонала:

Оказалось, что только у 45% респондентов в оценке деятельности применяется KPI:

Когда не установлены KPI

Среди финансовых директоров, для которых в компании не установлены KPI, только 27% хотели бы ввести данную систему оценки, как для себя, так и для компании в целом.

Противники введения системы оценки через KPI аргументируют свою позицию сложностью оценки в общем результате деятельности финансового директора, опасностью ограничений деятельности финансового директора, небольшим размером компании, в которой они работают.

Специалисты, которые хотели бы ввести KPI (27%) определили их основные критерии. Из диаграммы следует, что в большинстве определены не показатели, а возможные функциональные направления для оценки. Например, критерий «Эффективное управление бухгалтерией» должен определяться конкретными показателями, демонстрирующими данную эффективность.

Ситуация, когда KPI установлены

KPI среди наших респондентов разделились на финансовые и управленческие с явным преимуществом финансовых показателей.

Из обозначенных респондентами применяемых KPI можно выделить топ-5 финансовых показателей для оценки работы финансовых директоров. Это: рентабельность капитала (63%), рентабельность издержек (55%), коэффициент кредиторской задолженности (50%), коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (42%), а также рентабельность продаж (38%).

Среди основных управленческих показателей лидируют количество ошибок в управленческой отчетности, количество неотфактурованных поставок, скорость предоставления первичной документации.

Основной срок выполнения KPI определяется годом. Дополнительно, в 33% компаний производится месячная и квартальная оценка. В 11% существует и полугодовая оценка профессиональной деятельности.

На вопрос «Существуют ли бонусы при выполнении KPI?» 75% респондентов ответили, что в этом и есть смысл показателей KPI.

Оценка деятельности подчиненных

Оценка деятельности подчиненных методом KPI применяется на 10% чаще, чем оценка деятельности по данной системе самих финансовых директоров (см. предыдущую диаграмму). Многие респонденты считают, что результаты деятельности подчиненных проще оценить через KPI, чем результаты работы финансового директора.

Елена Нагорная, консультант по подбору персонала в сфере Аудит/Бухгалтерия/Финансы, Член НП «Эксперты Рынка Труда»:

В силу специфики работы часто приходится общаться с финансовыми директорами различных компаний, как с представителями клиентов, так и с кандидатами. Не всегда простые у нас складываются отношения, но в целом общаться с ними приятно, это целеустремленные и конкретные люди, профессионалы своего дела. Свои выводы они всегда могут подкрепить цифрами. Но при этом не все из них считают требования по KPI справедливыми. Многие предпочитают целевое управление по системе SMART. Кандидаты на интервью всегда меня спрашивают, по каким показателям будет оцениваться их работа, каких результатов ждут от их должности.

Как вычислить неэффективного бухгалтера

Ключевые показатели эффективности пока еще непривычны для сотрудников финансово-экономических служб. Внедряя эту современную систему, можно наткнуться на подводные камни, особенно если речь идет о подразделениях, продуктивность которых трудно измерить количественно.

«Нередко говорят, что финансовый директор призван обеспечить эффективность бизнеса . Но давайте спросим, а что он может сделать, чтобы реально повлиять на результаты? - рассуждает в интервью журналу «ШТАТ» Ирина Баринова, финансовый директор консалтинговой компании ПАКК. – Подразделения, определяющие результат работы (продажи, производство), обычно находятся в сфере ответственности других руководителей. Однако в некоторых компаниях принято считать, что финансовый директор отвечает за показатели рентабельности. Только потому, что собирает эти цифры вместе, может выдвигать предложения и делать прогнозы».

Российские компании активно перенимают западные технологии управления качеством и эффективностью бизнеса. Системы ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicator, далее - KPI ) являются одной из таких инноваций. Эксперты предупреждают, что, в первую очередь. важно определить основные цели компании (например, увеличение прибыли, повышение рентабельности или капитализации), и далее эти цели распределить по подразделениям и отделам. В зависимости от поставленных задач для сотрудников устанавливаются ключевые показатели, по которым оцениваются происходящие в компании процессы, а также эффективность работы персонала.

Необходимое условие для KPI - его количественная измеримость. Можно легко представить, каким образом измеряются результаты работы производственных или продающих подразделений компании. Однако некоторые службы компании, выполняя сервисные или обслуживающие функции, не могут впрямую влиять на бизнес.

Основной критерий правильного установления ключевых показателей – соответствие полномочий руководителя и ответственности. «Иначе это чужой показатель», -- напоминает Ирина Баринова. Руководитель по экономике и финансам отвечает за результат экономической деятельности – прибыль или рентабельность. Поэтому от него ждут, что он научит или подскажет правильные действия. Финансовый директор обеспечивает сбалансированность бизнеса на этапе планирования и контроля деятельности. Тем не менее, его влияние ограничено.

В поисках идеала

Формирование систем KPI персонала для финансового департамента компании, включая и бухгалтерию, всегда проблема. Финансовая служба не производит и не продает товары или услуги, зарабатывая прибыль. Вся финансово-экономическая деятельность - поддержание работоспособности предприятия или минимизация отклонения от курса

«KPI – это степень достижения бизнес-целей. У подразделений ФЭБ собственных целей нет – они «обслуживают» основной бизнес, - говорит Наталья Надененко, эксперт консалтинговой компании ПАКК. - Принято считать, что финансовые директора отвечают за большую часть жизни предприятия. Но, по сути, вся их деятельность направлена на то, чтобы в каждый момент времени у предприятия было достаточно средств, а руководство и внешние пользователи получали необходимую информацию о текущем и перспективном финансовом положении. Для этого финансовый директор планирует и контролирует финансовые показатели в соответствии с принятыми в компании регламентами».

Должностные обязанности сотрудников финансово-экономических подразделений определяются структурой финансовой службы компании. В составе крупного холдинга, как правило, находится бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел управленческого учета (он может входить в состав одного из двух первых), а также отдел МСФО (международных стандартов финансовой отчетности). Финансовая служба может делиться на отдел кредита, казначейство и службу корпоративных финансов. Иногда в ФЭБ входят отделы труда и заработной платы, отделы инвестиционного анализа или отделы поддержки автоматизации бизнес-процессов. На предприятиях с длинным производственным циклом, например, в сферах авиа- и машиностроения, встречаются отделы НИОКР и ценообразования.

«Есть некоторые различия в наименованиях структурных подразделений, - поясняет Людмила Смирнова, вице-президент по финансам издательского дома Hachette Filipacсhi Shkulev. - Иногда департамент управления финансами управляет денежными средствами -- внешними источниками кредитования и финансирования, размещением средств, а в других компаниях, как у нас, финансовый отдел занимается управленческой отчетностью и МСФО».

В небольших компаниях финансовая служба нередко состоит из двух-трех человек. Кто-то из них ведет бухгалтерию, а остальные занимаются всеми прочими вопросами. С развитием бизнеса увеличивается и функционал ФЭБ. Иногда на человека «вешают» различный функционал, он захлебывается и делает плохо уже абсолютно все. Поэтому, по мнению экспертов, при определении объема задач для сотрудника полезно привлекать консалтинговые компании, которые, исходя из текущих задач, составят оптимальное штатное расписание.

Идеальные схемы из учебников в определении сферы ответственности финансовой службы на практике не встречаются. Поэтому прежде чем приступать к формированию системы показателей, следует выяснить круг функциональных обязанностей сотрудников и отделов подразделения компании.

Пятерка - максимум

Ключевые показатели эффективности удобнее распределять по функциональным отделам ФЭБ. Перед сотрудниками ставятся персональные задачи и определяется срок их выполнения. В так называемой бонусной карте сотрудника четко прописывают - каким образом отклонение от плана в ту или иную сторону влияет на размер переменной части зарплаты в процентном соотношении. Должна быть простая и понятная система: если работник выполняет свои функции качественно и вовремя, он получает бонус. По истечении установленного срока могут измениться цели и задачи компании, а соответственно. и ключевые показатели эффективности для менеджмента.

Эксперты считают, что оптимальное количество KPI персонала для сотрудников ФЭБ - не более пяти. Людмила Смирнова рассказывает, что ее непосредственный руководитель сначала установил для нее порядка двадцати KPI . Таким образом, на большинство показателей приходилась незначительная доля бонуса - около 5%. «Каждый из них может быть весьма значим для компании, - рассказывает она, - но лично для меня потеря 5% в бонусе не представляет особой значимости. 20%-ный вес мотивирует гораздо эффективнее. На этот год моя основная задача – сокращение сроков отчетности. Выполнение этой цели оценивается в 30% бонуса. Конечно, все мои силы сейчас брошены на эту задачу».

В издательском доме Hachette Filipacсhi Shkulev для сотрудников устанавливаются индивидуальные показатели на основании ежегодной аттестации. «Аттестация в советском понимании означала для работников, что, скорее всего, их собираются наказать, - рассуждает Смирнова. – Но с точки зрения западного менеджмента это шанс поговорить с работником тет-а-тет - оценить возможные риски в его матрице удовлетворенности, увидеть слабые места, которые стоит развивать. По итогам аттестации перед сотрудником ставятся определенные цели: профессиональное развитие или устранение недостатков в его работе. KPI нацелен на конкретное действие, выполнимое в реальные сроки».

Критический разрыв

Одна из областей влияния финансистов - своевременное проведение всех платежных операций, или оперативное управление финансами. Отсутствие денег на счетах компании в какой-либо момент – «кассовый разрыв» - может завершиться самыми неприятными последствиями для любого бизнеса. Компания может запросто остановиться, если вовремя не будет оплачен газ или электричество. Для предупреждения таких ситуаций финансовый директор имеет в распоряжении несколько инструментов: планирование, сбор оперативной информации о прогнозе поступлений и расходования средств, привлечение кредита (в случае необходимости) либо договоренность с кредиторами об отсрочке. Отсутствие кассовых разрывов – один из показателей эффективности финансиста.

Часто для финансовой службы в качестве показателя выступает эффективная ставка привлечения кредита. Проценты должны укладываться в рамки выделенного бюджета. Каждое предприятие само оценивает размер ставки по кредиту, на которую вправе рассчитывать в определенный момент и в конкретной ситуации.

Крупным холдингам, с большой прибылью и чистой МСФО, банки в любой момент готовы предоставить кредит на хороших условиях. Оперативное привлечение внешних средств не является сложной задачей. Но для некоторых компаний это по-настоящему сложная работа: надо бегать по банкам, убеждать займодавцев, сравнивать различные схемы. Получение кредита на приемлемых условиях превращается в самостоятельный проект.

Реализация конкретного проекта нередко выступает в качестве ключевого показателя эффективности. Задачами финансовой службы становятся переход на МСФО, внедрение управленческого учета, бюджетирования, количественно-качественного учета или инвентаризации. В проекты вовлекается большинство сотрудников подразделения: например, бухгалтер по подотчетным лицам, помимо выполнения своих должностных обязанностей, может одновременно заниматься инвентаризацией товарных остатков. Руководитель обычно самостоятельно устанавливает размер вознаграждения за успешно выполненную работу.

В текущей деятельности, когда основные изменения уже внедрены, собственники или акционеры, в первую очередь, внедряют показатели, связанные с формированием отчетности. «Один из самых распространенных – система fast close, или быстрое закрытие отчетного периода», -- рассказывает Артем Васильев, ведущий консультант финансового департамента компании Antal International Россия, -- В этом случае бухгалтерская (а вместе с ней финансовая и управленческая) отчетность за период готовится сразу по его окончании, а не на двадцатый день следующего месяца». Такая система, например, функционирует в ИД Hachette Filipacсhi Shkulev. Здесь бухгалтерская отчетность должна быть сформирована на второй день следующего месяца, а управленческая – на пятый. Высшему менеджменту компании это дает возможность более оперативно реагировать на процессы в компании.

Демотиватор для бухгалтерии

Некоторые KPI ориентированы на месяц, другие на полгода, год или более долгосрочную перспективу. В больших холдинговых структурах с развитой региональной сетью такие задачи, как внедрение МСФО, невозможно выполнить за короткий срок. Необходимо обучить персонал, провести тренинги и внедрить специальное программное обеспечение. Одна из ключевых целей здесь -- достижение результата. По факту выполнения работ или в конце года финансовую службу ожидает бонус, который распределяется по подразделению в соответствии с индивидуальными показателями.

Кроме KPI персонала , связанных со сроками, для финансово-экономических подразделений устанавливают показатели качества выполнения обязанностей. Соответствие регламенту означает отсутствие претензий со стороны как внутренних, так и внешних проверяющих органов. Есть компании, где показателем главного бухгалтера является норма штрафных санкций по налоговым проверкам, заложенная в бюджет, или полное отсутствие таковых. Однако наши эксперты предупреждают о сложностях применения такого KPI .

Сегодня некоторые статьи Налогового кодекса оставляют простор для их трактовки. Бухгалтер-специалист может не идти на риски – выполнять регламент, но налоговые выплаты компании будут высокими. Отнести ли на себестоимость крупный расход или нет – решения такого уровня, а равно и ответственность за них, в компетенции генерального директора, а не бухгалтера.

«К тому же, оценить качество сданной отчетности во многих случаях возможно лишь через несколько месяцев, - уверена Ирина Баринова. - Бухгалтерия будет сдавать отчетность до налоговой проверки, и зачастую исправлять ошибки приходится уже другому бухгалтеру».

Система KPI не работает автоматически. С каждым случаем отклонения нужно разбираться отдельно. Но если каждый раз выяснять причинно-следственные связи, генеральному директору не хватит времени больше ни на что. Поэтому в основном руководители финансовых служб и главные бухгалтеры мотивируются на заданный уровень функционирования системы, на оперативное управление финансами, и годовой бонус, в основном, зависит от результатов деятельности компании.

«Финансово-экономическая служба хороша, если генеральному директору не приходится о ней вспоминать, - иронизирует Ирина Баринова, - когда нужные данные всегда под рукой, претензий со стороны внутренних или внешних инстанций нет, а финансовые ресурсы предприятия оптимальны по структуре и объему».

Опасные связи

Неправильно разработанные KPI могут спровоцировать злоупотребления и махинации. Например, намеренное искажение отчетности. Если перед финансовым директором стоят определенные цели по максимизации прибыли, не сбалансированные другими ключевыми показателями, он может ее добиваться различными бухгалтерскими манипуляциями.

«Существует также показатель качества планирования: степень отклонения ситуации от плана, к примеру, не более пяти процентов, - рассказывает Наталья Надененко. - Когда прогноз сильно расходится с реальностью, экономисты зачастую составляют так называемые «корректирующие» или «уточненные» планы за три дня до окончания планового периода. В этом случае руководство получает отчет о том, что отклонение от запланированного составило 5%, хотя в реальности оно может быть и 25%, и руководству стоило бы задуматься - почему это так. В результате все получают свои бонусы и остаются довольны, в то время как реальное положение предприятия ухудшается».

Опытный бухгалтер может искажать данные, и не нарушая законодательства. Убытком компании в этом случае будет лишь бонус главбуха. Операции компания выполнит те же самые, и на общем финансовом результате это значительно не отразится. Гораздо хуже, когда топ-менеджер принимает решения, невыгодные компании, но влияющие на собственный доход.

«Основная проблема при внедрении KPI общая для всех подразделений – это человеческий фактор, причем на уровне руководства, - обобщает один из наших экспертов, начальник отдела развития крупного холдинга. - Если топ-менеджеры будут бойкотировать эту систему, то эффективно внедрить ее не получится – для этого в арсенале топ-менеджмента достаточно власти. Тем не менее, я убежден, что системный подход к выплате бонусов гораздо более выгоден топам, чем зависимость от настроения руководства». Как бы показатели не были сбалансированы, все равно остается возможность занизить один и завысить другой с целью увеличения бонуса. Однако, если KPI составлен грамотно, даже небольшие манипуляции на интересы компании не повлияют.

ВРЕЗ 1

Список ФЭБа

Функционал сотрудников подразделений финасово-экономического блока включает в себя

1) Планирование, исполнение и контроль,
2) Учет и отчетность,
3) Управленческий учет,
4) Осуществление расчетов,
5) Управление финансовыми ресурсами компании: привлечение кредитов и управление свободными денежными средствами.

ВРЕЗ 2

Подводные камни KPI или почему системы показателей эффективности могут давать сбой

Проблема	Пример возниконовения данной проблемы при внедрении KPI в финансовом подразделении
Одновременное наличие других систем оценки персонала.	Если сохраняется автоматическая выплата годового бонуса (например тринадцатой зарплаты), для персонала KPI будет нежелателен, они привыкли получать свою фиксированную премию за обычный повседневный труд.
KPI может превратиться в демотивирующий фактор	Показатель, сложно измеряемый количественно, например, показатель качества финансовой отчетности, зависит от субъективной оценки руководства. В этом случае низкая оценка будет сигналом для менеджмента, что квалификация работника не соответствует должности, а для сотрудника – что его труд не ценят и пора подыскивать новую работу.
Слишком большое количество KPI	Усложняется процесс контроля за результатами работы. По отдельности KPI обладают небольшим весом в бонусе, поэтому люди могут игнорировать ряд показателей, которые незначительно влияют на размер бонуса.
Целевые значения недостижимы, или наоборот слишком легки	Для выполнения поставленной цели, например, повышения качества финансовой отчетности, в компании может не быть определенной информационной или другой технологической системы. Тогда цель будет практически недостижима. Также нелогично требовать от сотрудника изучить за месяц английский. Пример чересчур легкой цели: получение кредита для крупного известного холдинга.
KPI слишком детализированы, нацелены на узкую область деятельности, без учета общей стратегии бизнеса	Выполнение на 100% показателя по сбору дебиторской задолженности может привести к блокировке большого числа клиентов. Со многими из них отношения выстраиваются на компромиссах.
KPI установлен по функциям, не контролируемым работником	Например, при сборе дебиторской задолженности отдел кредитного контроля не может влиять на предыдущие звенья цепочки. Отделы, находящиеся в контакте с клиентом, должны прежде выполнить свои обязательства: предоставить правильно составленную и оформленную документацию, качественно выполнить предоставляемые клиенту услуги и т.п.
Чрезмерный акцент на исполнение KPI или слишком большой вес показателя	Может привести к намеренному искажению финансовой информации в погоне за бонусом.

Редакция благодарит Людмилу Смирнову за помощь в составлении данной таблицы.

Журнал «Штат», №3, 2008 г.