Calcul de l'efficacité du processus
L'efficacité du QMS dépend de l'efficacité de chacun des processus qui composent le QMS. Par conséquent, lors de l’exécution du processus d’analyse QMS, il est également nécessaire de déterminer et d’analyser l’efficacité de chaque processus QMS.
Les exigences relatives aux résultats prévus de chaque processus QMS doivent être présentées dans la documentation QMS sous la forme d'indicateurs de processus pertinents et de critères pour leur évaluation.
Le critère d'évaluation d'un indicateur doit contenir la valeur standard (prévue) de l'indicateur de processus, exprimée en unités mesurables, ainsi que l'exigence des conditions d'évaluation de la valeur réelle de l'indicateur.
Pour chaque processus QMS, la procédure de suivi doit être réglementée, au cours de laquelle des informations sur la valeur réelle de chaque indicateur de processus sont collectées à des intervalles spécifiés.
Les responsables de l'organisation chargés de gérer des processus spécifiques du SMQ doivent analyser la conformité des valeurs réelles des indicateurs de processus avec les critères établis.
Les résultats de l'analyse doivent être utilisés pour prendre des décisions objectives sur la gestion opérationnelle du processus.
Les informations sur le respect des critères de processus doivent également être régulièrement communiquées à la haute direction de l'organisation.
Il est également possible d'utiliser d'autres méthodes de calcul de performance, par exemple en prenant en compte les différences d'importance de chacun des indicateurs QMS en leur attribuant des « coefficients de pondération » différents. Il faut tenir compte du fait que l’utilisation de méthodes plus complexes augmente considérablement la complexité des calculs de performances et que leur utilisation doit être justifiée.
Dans les calculs, nous utiliserons les indicateurs de performance des processus disponibles dans les rapports sur le fonctionnement du QMS (Fig. 3).
L'indicateur global de performance du processus sera calculé à l'aide de la méthode généralement acceptée de traitement statistique des résultats, c'est-à-dire comme la moyenne arithmétique des indicateurs de performance du processus :
où x i est l'efficacité du i-ième processus ;
n - nombre de processus.
Certains processus ne sont pas exprimés en pourcentage et la valeur de l'un d'entre eux dépasse 100 %, ce qui nécessite une réglementation, car cela peut affecter de manière incorrecte l'évaluation globale de l'efficacité du SMQ, ce qui entraînera une perte d'objectivité du résultat obtenu. valeur de cette dernière. Par conséquent, dans les cas où le seuil est dépassé à 100 %, la valeur 100 % sera utilisée.
Ainsi, dans notre cas, l'indicateur global de performance du processus sera égal à : X ? 92,785%.
Calcul de l’évaluation de l’amélioration du système de management de la qualité
ISO 9001:2008 ne parle pas simplement de l'efficacité du système de gestion de la qualité en soi. Un certain nombre d'exigences sont associées à l'augmentation de cette efficacité, par exemple : « Les résultats (les résultats) de la revue de direction doivent inclure toutes les décisions et actions liées… à l'amélioration de l'efficacité du système de management de la qualité… ».
L'augmentation de l'efficacité est le principe de l'amélioration du QMS, et c'est un point important pour analyser l'efficacité du QMS.
La norme fournit également des indications sur les données à utiliser pour évaluer l'amélioration du système de gestion de la qualité : « L'organisation doit continuellement améliorer l'efficacité du système de gestion de la qualité grâce à l'utilisation de politiques et d'objectifs qualité, de résultats d'audit, d'analyses de données, d'actions correctives et préventives. et revue de direction".
Le principe d'amélioration du QMS repose sur la recherche et l'élimination des incohérences, ainsi que sur la mise en œuvre d'activités visant à améliorer le QMS et à atteindre les objectifs fixés dans le domaine de la qualité. Par conséquent, dans ce paragraphe, nous examinerons la mise en œuvre d'actions correctives et préventives basées sur les résultats des audits et des analyses antérieures du système de gestion de la qualité, des propositions d'amélioration du système de gestion de la qualité et du suivi des objectifs de qualité.
Tous les aspects ci-dessus sont inclus dans le rapport sur le fonctionnement du QMS.
Calcul de l'évaluation des actions correctives et préventives sur la base des résultats de l'audit
Dans le processus « Audit interne », les éventuelles incohérences sont recherchées progressivement dans tous les départements et processus de l'entreprise, afin d'identifier leurs causes et leur élimination ultérieure (actions correctives et préventives). Les rapports d'audit interne sur les incohérences identifiées, comme tous les documents importants, sont compilés et conservés pendant un certain temps, et sont également utilisés pour évaluer le système de gestion de la qualité.
Nous déterminerons l'évaluation du KPD sur la base des résultats de l'audit à partir du ratio :
Au cours de la période de référence, toutes les demandes de C&D émises ont été satisfaites. La performance sera donc :
Calcul d'évaluation de la mise en œuvre des propositions d'amélioration du système de management de la qualité
En plus des actions correctives et préventives prises sur la base des résultats des audits, nous utilisons la mise en œuvre de propositions d'amélioration du SMQ (Fig. 5).
Évaluer la mise en œuvre des propositions d’amélioration à l’aide de la méthodologie suivante :
où k est le nombre d'événements ;
Évaluation de l'état de l'événement (tableau 17) ;
r est le nombre d'événements avec le statut « plus nécessaire ».
Tableau 17. Évaluations des statuts des activités réalisées ()
Notre estimation sera donc :
Calcul de l'évaluation de la mise en œuvre des actions sur la base des résultats de l'analyse précédente du système de management de la qualité
L'évaluation de la mise en œuvre des actions sur la base des résultats de l'analyse précédente du QMS est réalisée de manière similaire à l'évaluation de la mise en œuvre des propositions d'amélioration du QMS (en utilisant la formule 7). Les données de calcul sont présentées ci-dessous (Fig. 6).
Dans ce cas, le même système de notation des résultats est appliqué. On peut noter que dans ce cas, l'évaluation de la mise en œuvre des décisions de l'analyse QMS précédente est égale à 100 % :
Calcul de l'évaluation de l'atteinte des objectifs de qualité
Sur la base des données présentées dans le tableau 18, nous évaluerons la mise en œuvre des objectifs de qualité.
La méthode de calcul, similaire aux deux précédentes, sera réalisée selon la formule 7 :
L’évaluation globale de l’amélioration du QMS ressemblera à la moyenne arithmétique des quatre scores obtenus.
Kondrikov V.A., Plotnikova I.V.
L'un des moyens d'améliorer le système de gestion d'entreprise conformément aux exigences du marché est le développement et l'amélioration d'un système de gestion de la qualité (QMS).
Dans la seconde moitié du XXe siècle. Des changements majeurs se sont produits dans les relations commerciales. La qualité des produits et des services est devenue le principal avantage concurrentiel. Cela nous a obligé à reconsidérer les bases de la gestion d’entreprise. La direction des entreprises ne pouvait plus déléguer la tâche d'assurance qualité à l'un des départements. Elle a été obligée de diriger elle-même un travail de qualité, d'impliquer tout le personnel de l'entreprise dans un travail de qualité, tout en garantissant la clarté et la clarté en matière de responsabilité, d'autorité et d'interaction de tout le personnel. Dans le même temps, la qualité est devenue la stratégie des entreprises, abordant des tâches de plus en plus prometteuses pour le développement de l'organisation afin d'atteindre un succès à long terme basé sur une amélioration continue de la qualité.
Les experts en qualité de renommée mondiale J. Juran et E. Deming estiment que 80 à 98 % des erreurs sont déterminées par le système et non par les interprètes. Si tel est le cas, vous devez d’abord évaluer l’ensemble du système, en particulier le système de gestion de la qualité. S'il répond à certaines exigences, il est alors certain que le produit fini répondra aux exigences de qualité.
Ayant pris la responsabilité de la qualité des produits, le premier responsable doit clairement comprendre quels flux d'informations circulent dans le SMQ. Même le premier manager n'est pas en mesure de couvrir toutes les informations sur la qualité. Il a besoin d'un système de gestion de la qualité comme moyen d'impliquer tous les employés dans les activités de qualité et de répartir les responsabilités, les pouvoirs et les interactions entre eux. Le premier manager nomme parmi les top managers la personne responsable de la création, du fonctionnement et du développement du SMQ. Parallèlement, il déclare gérer directement le travail de qualité dans l'entreprise à travers le système de gestion de la qualité. Son efficacité et son efficience sont régulièrement évaluées par le biais d'audits internes et externes, d'analyses d'informations de qualité enregistrées et d'autres aspects des activités de l'organisation.
Tout d'abord, le premier responsable doit évaluer l'efficacité avec laquelle le QMS permet la mise en œuvre des politiques et des plans stratégiques de l'entreprise, car le QMS est un système organisationnel et technique dont la tâche est de mettre en œuvre les politiques et les objectifs de l'entreprise.
Cet article présente une méthodologie pour évaluer quantitativement l'efficacité du fonctionnement du système de gestion de la qualité de l'usine de traitement des métaux non ferreux JSC Revdinsky. La méthodologie détermine les critères d'évaluation quantitative et la procédure permettant de déterminer l'efficacité du système de gestion de la qualité. L'efficacité fait référence au degré auquel les activités proposées sont mises en œuvre et les résultats prévus sont atteints.
« L'amélioration continue » et la « prise de décision fondée sur des données probantes » sont deux des huit principes de gestion de la qualité contenus dans la série de normes ISO 9000, version 2000. La mise en œuvre conjointe de ces deux principes implique d’évaluer quantitativement les activités de qualité à l’aide d’indicateurs mesurables.
L'analyse de l'efficacité et de l'efficience du système de gestion de la qualité qui existait auparavant à l'usine était basée sur un rapport d'analyse remis trimestriellement au directeur général. Dans ce cas, l'efficacité signifie l'exhaustivité et la suffisance du respect des exigences de la norme ISO 9001 : 2000 en termes de mise en œuvre de l'objectif du système de gestion de la qualité dans l'entreprise. La pratique de l'évaluation existante a montré que ce processus présente un certain nombre de défauts : il n'y a pas de mesure quantitative des critères d'évaluation, tous les critères ne sont pas clairement formulés, les valeurs maximales des critères et la limite finale du succès du QMS ne sont pas définis. Les conclusions sur l'efficacité du SMQ ne reflétaient pas un processus d'amélioration continue, tel qu'établi par l'un des huit principes fondamentaux de la série ISO 9000 de MS, version 2000.
Pour évaluer l'efficacité du SMQ, un ensemble de critères a été défini dont l'ensemble permet d'évaluer les activités dans le domaine de la qualité dans leur ensemble. Les critères sont classés, chacun se voit attribuer son propre « poids » en points, la somme de tous les poids étant de 100 points. Un mécanisme d'évaluation numérique des critères est déterminé. L'appréciation quantitative globale de la situation en termes de qualité est obtenue par la synthèse des appréciations des critères. Lors de l'élaboration d'un mécanisme d'évaluation numérique des critères, une analyse des données accumulées sur une période de plus de 3 ans a été réalisée. Dans la mesure du possible, des cartes de contrôle ont été construites pour déterminer les valeurs limites des critères.
L'avantage de cette méthodologie est qu'elle permet d'évaluer à la fois le niveau des affaires dans le domaine de la qualité et la dynamique d'évolution de l'efficacité du SMQ : si l'entreprise a avancé au cours de la période de reporting, est restée en place ou a pris du retard en retard sur les périodes précédentes.
Pour évaluer les activités menées au cours de la période de référence dans le domaine de la qualité, l'augmentation des résultats de l'évaluation par rapport à la base (période initiale) est déterminée et l'échelle donnée dans le tableau 1 est utilisée. La période de référence était le 1er trimestre 2002. La méthodologie vise à l'entreprise à évaluer ses activités en dynamique, l'intensité de l'activité lors de la transition de l'ancien état au nouveau.
Les critères d'évaluation de l'efficacité du fonctionnement du QMS sont présentés dans le tableau. 2
Tableau 2
| Évaluable paramètre |
Critères d'évaluation | Service, fournir des données |
Nombre de points |
| La qualité des produits | Département contrôle qualité | 15 | |
| Nombre de commandes établies pour des produits non conformes (pcs.) | Département contrôle qualité | 9 | |
| Mise en œuvre des mesures élaborées selon les actes d'instruction pour les produits non conformes (% du prévu) | Département contrôle qualité | 6 | |
| Total: | 30 | ||
| Discipline technologique | Nombre de violations technologiques enregistrées (% d'inspections effectuées) | Département contrôle qualité | 10 |
| Total: | 10 | ||
| Satisfaction du client | Nombre de réclamations acceptées (% des réclamations reçues) | Département contrôle qualité | |
| Production de produits par rapport à la même période de l’année précédente | EO | 8 | |
| Total: | 16 | ||
| Résultats internes | Nombre de non-conformités (pcs.) | OUC | 8 |
| premiers audits | Nombre d'actions correctives réalisées au cours du trimestre (par rapport à celles prévues) | OUC | 8 |
| Total: | 16 | ||
| Support métrologique | Nombre d'instruments de mesure détectés avec une période de vérification expirée et défectueux (% de ceux contrôlés) | LITiA | 5 |
| Total: | 5 | ||
| Qualité des achats | Nombre de matières premières et de matériaux reçus sans certificat (% du nombre total reçu) | Département contrôle qualité | 5 |
| Quantité de matières premières et matériaux non conformes (% de reçu) | Département contrôle qualité | ||
| Total: | 10 | ||
| Documentation | Respect du calendrier de révision des normes de l'entreprise (%) | OUC | |
| Fournir aux départements la documentation réglementaire (% des candidatures reçues) | OUC | 2 | |
| Total: | 5 | ||
| Coûts de qualité | Part des coûts de correction d'erreurs dans les coûts de qualité (%) | OUC | 5 |
| Total: | 5 | ||
| Qualité des tests | Nombre de résultats insatisfaisants lors de l'analyse d'échantillons cryptés (pcs.) | CIL | 3 |
| Total: | 3 | ||
| Total: | 100 |
Méthodologie d’évaluation de l’efficacité du SMQ :
| Nombre de produits non conformes | |
| - la quantité de produits non conformes est inférieure à 0,5% - | Maxime. score; |
| - la quantité de produits non conformes est inférieure à 1% - | moins 5 points ; |
| - la quantité de produits non conformes est supérieure à 1% - | moins 10 points ; |
| - la quantité de produits non conformes est supérieure à 2% - | moins 15 points. |
| Nombre de commandes établies pour des produits non conformes : | |
| - manque d'actes - | Maxime. score; |
| - le nombre d'actes est inférieur à 30 pièces. - | moins 3 points ; |
| - le nombre d'actes est supérieur à 30 pièces. - | moins 6 points ; |
| - le nombre d'actes est supérieur à 50 pièces. - | moins 9 points. |
| Mise en œuvre de mesures élaborées selon des actes d'instruction pour les produits non conformes : | |
| - plus de 90% des activités réalisées - | Maxime. score; |
| - moins de 90% des activités réalisées - | moins 2 points ; |
| moins 4 points ; | |
| moins 6 points. | |
| Nombre de violations technologiques enregistrées (% d'inspections effectuées) : | |
| - aucune violation de la technologie - | Maxime. score; |
| - moins de 10 % de violations technologiques ont été détectées - | moins 4 points ; |
| - plus de 10 % de violations technologiques ont été détectées - | moins 8 points ; |
| - plus de 15 % de violations technologiques ont été détectées - | moins 10 points. |
| Nombre de réclamations acceptées : | |
| - aucune réclamation acceptée - | Maxime. score; |
| - moins de 3 réclamations acceptées - | moins 3 points ; |
| - plus de 3 réclamations acceptées - | moins 6 points ; |
| - plus de 5 réclamations acceptées - | moins 8 points. |
| Production de produits par rapport à la même période de l’année précédente : | |
| - la production a augmenté - | Maxime. score; |
| - la production de produits est restée au même niveau - | moins 3 points ; |
| - la production n'a diminué que de 10% - | moins 6 points ; |
| - la production a diminué de plus de 10% - | moins 8 points. |
| Nombre de non-conformités identifiées : | |
| - absence d'incohérences identifiées - | Maxime. score; |
| - le nombre d'incohérences identifiées est inférieur à 5 - | moins 3 points ; |
| - le nombre d'incohérences identifiées est supérieur à 5 - | moins 6 points ; |
| - le nombre d'incohérences identifiées est supérieur à 10 - | moins 8 points. |
| Nombre d'actions correctives réalisées au cours du trimestre : | |
| - toutes les activités sont terminées - | Maxime. score; |
| - plus de 80% des activités réalisées - | moins 3 points ; |
| - moins de 80% des activités réalisées - | moins 6 points ; |
| - moins de 60% des activités réalisées - | moins 8 points. |
| Nombre d'instruments de mesure détectés avec une période de vérification expirée et défectueux : | |
| - absence d'instruments de mesure avec période de vérification expirée et défectueux - | Maxime. score; |
| - moins de 10 % des instruments de mesure dont la période de vérification est expirée et ceux qui sont défectueux ont été détectés - | moins 1 point ; |
| - plus de 10% des instruments de mesure dont la période de vérification est expirée et ceux qui sont défectueux ont été détectés - | moins 3 points ; |
| - plus de 30% des instruments de mesure dont la période de vérification est expirée et ceux qui sont défectueux ont été détectés - | moins 5 points. |
| Quantité de matières premières et de fournitures reçues sans attestation : | |
| - absence de reçus sans attestation - | Maxime. score; |
| - moins de 20% des matières premières et fournitures ont été reçues sans certificat - | moins 1 point ; |
| - plus de 20% des matières premières et matériaux ont été reçus sans certificat - | moins 3 points ; |
| - plus de 40% des matières premières et fournitures ont été reçues sans certificat - | moins 5 points. |
| Quantité de matières premières non conformes : | |
| - absence de matières premières et de fournitures inappropriées - | Maxime. score; |
| - la quantité de matières premières et fournitures non conformes est inférieure à 10% - | moins 1 point ; |
| - la quantité de matières premières et fournitures non conformes est supérieure à 10% - | moins 3 points ; |
| - la quantité de matières premières et de fournitures non conformes est supérieure à 20% - | moins 5 points. |
| Mise en œuvre du calendrier de révision des normes d'entreprise : | |
| - le planning est réalisé à plus de 90% - | Maxime. score; |
| - le planning est réalisé à moins de 90% - | moins 1 point ; |
| - planning réalisé à moins de 70% - | moins 2 points ; |
| - planning réalisé à moins de 50% - | moins 3 points. |
| Mettre à disposition des départements la documentation réglementaire : | |
| - les demandes ont été entièrement complétées - | Maxime. score; |
| - les candidatures sont complétées à plus de 80% - | moins 1 point ; |
| - les candidatures sont complétées à moins de 80% - | moins 2 points. |
| Part des coûts de correction des erreurs dans les coûts de qualité : | |
| - la part des coûts de correction des erreurs est inférieure à 1% - | Maxime. score; |
| - la part des coûts de correction des erreurs est inférieure à 3% - | moins 1 point ; |
| - la part des coûts de correction des erreurs est supérieure à 3% - | moins 3 points ; |
| - la part des coûts de correction des erreurs est supérieure à 5% - | moins 5 points. |
| Nombre de résultats insatisfaisants lors de l'analyse d'échantillons chiffrés : | |
| - aucun résultat insatisfaisant - | Maxime. score; |
| - le nombre de résultats insatisfaisants est inférieur à 3 - | moins 1 point ; |
| - le nombre de résultats insatisfaisants est supérieur à 3 - | moins 3 points. |
L'analyse de l'efficacité du fonctionnement du SMQ est réalisée à partir du tableau final des résultats obtenus selon tous les critères. Le résultat obtenu pour la période de reporting est comparé à la période de base et la performance est évaluée. L'évaluation peut être effectuée à la fois en fonction du résultat global et en fonction de critères individuels. Le nombre de points obtenus permet de déterminer des mesures d'amélioration.
Bibliographie
Deming E. La sortie de crise : Tver, Maison d'édition Alba, 1994, 497 p.
Lapidus V.A. Qualité totale (TQM) dans les entreprises russes : M : Maison d'édition Novosti, 2000, 432 p.
MS ISO 9000 : 2000 « Systèmes de gestion de la qualité. Fondamentaux et vocabulaire. » Moscou, 2001.
MS ISO 9001 : 2000 « Systèmes de gestion de la qualité. Exigences ». Moscou, 2001.
MS ISO 9004 : 2000 « Systèmes de gestion de la qualité. Recommandations d'amélioration. » Moscou, 2001.
Svitkin M.Z., Matsuta V.D., Rakhlin K.M. Gestion de la qualité et assurance qualité des produits basées sur les normes internationales ISO : Maison d'édition de l'usine de pommes de terre de Saint-Pétersbourg VSEGEI, 1999, 403 p.
gestion qualité normalisation gestion
L'évaluation de l'efficacité des processus du système de gestion de la qualité (QMS) est effectuée pour déterminer dans quelle mesure les processus atteignent les résultats prévus et mettre en œuvre des actions visant à les atteindre et à améliorer continuellement les processus.
Dans la série de normes ISO 9000 : 2008, l’un des principaux outils permettant d’améliorer les activités d’une organisation dans le domaine de la qualité consiste à mesurer l’efficacité du système de gestion de la qualité actuel. L'efficacité du système de gestion de la qualité peut être interprétée comme le degré d'obtention de résultats adéquats aux objectifs établis et visés, satisfaisant certains besoins des parties prenantes et créant les conditions du développement continu de l'organisation.
Pour mesurer l’efficacité du QMS, seuls sont souvent utilisés des modèles « effet/coût », dans lesquels l’accent est mis sur l’identification des résultats économiques, ou des approches descriptives qui ne s’appuient sur aucune méthodologie d’évaluation. Cependant, cela n'est pas conforme aux exigences des normes de la série ISO 9000 et de la méthodologie TQM, puisque les objectifs du fonctionnement du système de gestion de la qualité ne se limitent pas à obtenir des résultats positifs dans le domaine financier et économique, mais affectent des aspects tels que le « personnel », « consommateurs », « actionnaires », « processus internes de l'organisation », etc. Par conséquent, lors de la mesure de l'efficacité du système de gestion de la qualité, il convient d'appliquer une approche permettant de prendre en compte les aspects pertinents des activités de l'organisation.
Le premier objet auquel ont été appliquées les méthodes quantitatives d'évaluation des indicateurs et de la qualité étaient les produits des entreprises industrielles. Les normes internationales modernes dans le domaine de la gestion de la qualité nécessitent de concentrer notre attention sur les processus QMS, et pas seulement sur leurs résultats, puisque la qualité des résultats est une conséquence de la qualité d'exécution du processus lui-même. Ainsi, la tâche principale des spécialistes de la qualité est de réaliser la possibilité d'une évaluation quantitative de la qualité des processus qui leur sont confiés. Notons que l'un des indicateurs les plus importants de la qualité des processus est leur efficacité.
Traditionnellement, il existe trois niveaux de gestion des processus :
§ l'efficacité du processus ;
§ efficacité de la gestion des processus ;
§ efficacité des processus.
Les performances du processus indiquent si les objectifs de performance du processus prédéterminés sont atteints. L'efficacité du contrôle des processus caractérise dans quelle mesure ces indicateurs s'améliorent au fil du temps.
Les deux premiers niveaux de gestion des processus sont obligatoires du point de vue de la norme ISO 9001:2008, car ils garantissent le respect de l'exigence de la norme d'améliorer continuellement les processus de l'organisation. La gestion de l'efficacité des processus QMS n'est pas une exigence de la norme ; à cet égard, l'évaluation de la composante économique de la qualité indique que l'organisation a atteint le plus haut niveau de gestion des processus, la volonté de développer le QMS, d'en tirer le maximum d'avantages. son fonctionnement et assurer la compétitivité de l'organisation sur le marché. Comme le montre la pratique, une organisation ne commence à s'intéresser à l'efficacité du système mis en œuvre qu'après plusieurs années de travail selon la norme ISO 9001, lorsque la gestion des processus devient une partie de la norme de travail, que les indicateurs de performance des processus sont systématiquement atteints et que la gestion des processus les indicateurs satisfont la direction.
Le suivi de l'efficacité des processus QMS est nécessaire pour évaluer le niveau de développement du système et son impact sur le fonctionnement de l'entreprise. Il existe différentes méthodes de mesure des processus du système de gestion de la qualité d'une entreprise, qui permettent de déterminer l'efficacité des processus. Les méthodes les plus courantes sont les suivantes :
· réaliser des audits internes et externes (inspections) ;
· analyse des activités planifiées et réalisées.
Le propriétaire du processus doit sélectionner une ou plusieurs méthodes avec lesquelles il évaluera son processus, et également pour son processus, déterminer les critères d'évaluation du processus et le type d'enregistrements en fonction des résultats de l'évaluation. De plus, le propriétaire détermine le type de source (règlements, lois, protocoles, arrêtés, etc.) à partir de laquelle il puisera les données permettant d'évaluer l'efficacité du processus. Les résultats pour l’ensemble de l’organisation doivent être compilés dans un tableau récapitulatif. L'algorithme de détermination des critères et des méthodes d'évaluation des performances est présenté à la figure 7.
Figure 7. Algorithme de détermination des critères et méthodes de calcul de l'efficacité du processus
Réaliser des contrôles permet de :
· confirmer la conformité du fonctionnement du processus avec les exigences établies ;
· déterminer les causes des incohérences ;
Confirmer que les actions correctives ont été effectuées ;
· évaluer le degré de compréhension par le personnel des buts, objectifs et exigences établis lors de la mise en œuvre de ce processus ;
· déterminer les moyens d'améliorer davantage le processus dans le système de gestion de la qualité de l'entreprise.
Sur la base des résultats de l'inspection, des incohérences sont identifiées et des actions correctives sont développées afin d'améliorer encore l'efficacité du processus. L'analyse des activités planifiées et réalisées permet au propriétaire du processus non seulement de planifier les travaux de mise en œuvre de ce processus, mais également de l'améliorer en effectuant une analyse comparative des activités planifiées et réalisées, ainsi que de développer les actions préventives et correctives nécessaires visant à atteindre objectifs planifiés.
Il est également important de noter qu’une grande attention doit être portée à la détermination de la période d’analyse. L'analyse peut être : quotidienne, hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle, semestrielle, annuelle. La période d'analyse de l'efficacité du processus est choisie par le propriétaire du processus, en fonction du type de processus, de raisons objectives ou subjectives, mais au moins une fois par an. Une période correctement choisie pour analyser le fonctionnement du processus permet non seulement d'identifier rapidement les incohérences dans le processus, mais également d'éviter leur apparition.
Nous devons maintenant considérer la structure des indicateurs et comprendre comment les calculer. L'indicateur sera dans la plupart des cas calculé en pourcentage de la performance absolue. Les formules de calcul elles-mêmes seront simples et d’une simplicité trompeuse. Toute la difficulté sera de savoir où et quelles informations obtenir pour faire le calcul. Dans la plupart des cas, certains changements organisationnels seront nécessaires pour garantir que les informations nécessaires sont collectées et conservées.
Imaginons à quoi tout cela devrait ressembler schématiquement. Le schéma permettant de déterminer l'efficacité du QMS est présenté à la figure 8.
Figure 8. Schéma permettant de déterminer l'efficacité du processus QMS
Tout d’abord, fixez un objectif pour chaque processus basé sur :
exigences des consommateurs de processus (à la fois externes et internes)
· Norme ISO 9001,
· « Politique Qualité » de l'entreprise.
La première question est donc de définir l’objectif. Les objectifs du processus sont définis pour établir clairement son objectif, son orientation et les résultats attendus. L'objectif de la démarche est considéré comme l'orientation stratégique de ce type d'activité et est formulé sur la base des exigences de la norme ISO 9001.
Cette définition d'objectifs pour les processus vous permet de déterminer une liste d'indicateurs nécessaires pour surveiller et mesurer les processus et démontrer la capacité des processus à atteindre les résultats planifiés.
Le deuxième enjeu est la détermination des indicateurs de performance des processus. L'indicateur peut être déterminé en %, comme le rapport des valeurs réelles et prévues, ou en valeurs absolues, c'est-à-dire il s'agit d'une unité de mesure du niveau de qualité d'un processus - un certain coefficient.
L'ensemble spécifique d'indicateurs de performance du système de gestion de la qualité dépend des spécificités de l'organisation. Par conséquent, un ensemble d'indicateurs de performance peut être constitué de deux sous-ensembles : de base et supplémentaires. Compte tenu de cela, il est possible d'identifier uniquement les domaines de base pour mesurer l'efficacité du SMQ, qui sont positionnés en fonction de leur affiliation fonctionnelle ou de leur domaine d'intérêt.
En tant que modèle de classification pour la formation d'un système de base d'indicateurs de performance, il est proposé de se baser sur les perspectives stratégiques suivantes de la performance de l'organisation.
· Perspective marché/client – une perspective qui évalue la performance de l'organisation sur le marché et les résultats qu'elle a obtenus en répondant aux intérêts des clients externes.
· La finance est une perspective qui évalue la performance financière d'une organisation, qui influence la satisfaction des intérêts des actionnaires et des créanciers, et reflète également la performance des hauts dirigeants de l'organisation.
· La formation du personnel est une perspective qui évalue les résultats qu'une organisation a obtenus par rapport à la satisfaction des intérêts du personnel.
· Les processus métier internes d'une organisation constituent une perspective qui évalue l'efficacité des processus de l'organisation qui ont un impact direct sur la satisfaction et la création de valeur pour les clients et les autres parties prenantes.
Cette classification sert à former efficacement un ensemble de référence (prévu) d'indicateurs de performance du SMQ. De plus, le nombre de ces indicateurs ne devrait pas être important, car ils seront utilisés comme indicateurs clés dans la planification stratégique au sein du système de gestion de la qualité. Généralement, 20 à 30 indicateurs principaux peuvent être identifiés.
Le modèle de mesure des performances est présenté à la figure 9.
Nous décrivons en détail chaque procédure du modèle présenté dans la figure 9.
Figure 9. Modèle de mesure de l'efficacité du processus QMS
Remarque - Source.
1. Procédures d'enregistrement des valeurs réelles et prévues des critères. Pour chaque processus, le propriétaire du processus élabore des critères et définit leurs valeurs planifiées, par lesquelles l'efficacité sera déterminée à l'avenir.
2. La procédure de calcul des ratios est nécessaire pour déterminer la relation entre la valeur réelle et prévue pour chaque critère. Ces valeurs serviront à élaborer des actions correctives et/ou préventives pour contrôler le procédé.
3. La procédure de calcul de l'efficacité du processus détermine l'efficacité du processus comme le rapport de la somme des valeurs réelles à la somme des valeurs prévues des critères.
4. Procédure d'évaluation de l'efficacité du processus QMS à l'aide d'une échelle de poids. Une fois que l'efficacité du processus a été déterminée, celle-ci est évaluée selon l'échelle de signification présentée dans la figure 10, en tenant compte des conditions suivantes :
· =0 - le processus ne fonctionne pas et nécessite du développement ;
· 0<0,3 - процесс функционирует не результативно и требует вмешательства высшего руководства;
· 0,3<0,6 - процесс функционирует не результативно и требует разработки владельцем процесса значительных корректирующих действий;
· 0,6<0,9 - процесс функционирует результативно, но требует разработки владельцем процесса незначительных корректирующих действий;
· 0,9<1 - процесс функционирует результативно, но требует разработки владельцем процесса предупреждающих действий;
· =1 - le processus fonctionne efficacement et ne nécessite le développement d'aucune action.
Figure 10. Échelle d'importance du processus
Remarque - Source.
6. Procédure d'élaboration d'actions pour améliorer le processus. Une fois que les performances du processus ont été évaluées sur une échelle de poids et que des conclusions ont été tirées sur la base de la valeur obtenue, le propriétaire du processus commence à développer des actions correctives (préventives), en tenant compte de la relation entre la valeur réelle et prévue pour chaque critère. Après avoir déterminé l'efficacité de chaque processus QMS, nous commençons à déterminer l'efficacité du QMS de l'entreprise. Le modèle de mesure de l'efficacité du SMQ de l'entreprise est présenté à la figure 11.
Figure 11. Modèle de mesure de l’efficacité du système de gestion de la qualité d’une entreprise
Chaque non-respect constaté des exigences de la documentation réglementaire QMS réduit la valeur réelle du critère de 0,1. Chaque cas de libération de produits non conformes réduit la valeur réelle du critère de 0,2. L'efficacité du système de gestion de la qualité de l'entreprise est déterminée par l'efficacité des processus du système de gestion de la qualité.
Selon la procédure d'élaboration des actions, le responsable de la gestion de la qualité forme des actions correctives et/ou préventives en tenant compte de la valeur d'efficacité de chaque processus.
Ainsi, la qualité est un ensemble de propriétés et de caractéristiques d'un produit ou d'un service qui lui confèrent la capacité de satisfaire des besoins spécifiés ou attendus. Dans une économie de marché, la qualité est considérée du point de vue du consommateur. La gestion de la qualité des produits est la préparation et l'inclusion dans le plan qualité, la documentation réglementaire et technique des valeurs des indicateurs de qualité des produits nouvellement maîtrisés ou modernisés ou des modifications des indicateurs de qualité des produits fabriqués, ainsi que la mise en œuvre des travaux nécessaires pour atteindre et maintenir ces valeurs d’indicateur. La gestion de la qualité comprend toutes les fonctions de la direction générale pour développer une politique qualité, établir les objectifs, les autorités et les responsabilités, ainsi que les processus de planification, de contrôle et d'assurance qualité à travers lesquels ces fonctions sont mises en œuvre au sein du système qualité. Les éléments importants du système de gestion de la qualité sont la « politique de l'entreprise dans le domaine de la qualité », ainsi que « l'objet » et le « sujet » de la gestion.
Les normes internationales de la série ISO 9000 contiennent un certain nombre d'exigences qu'une organisation met en œuvre dans ses activités de la manière la plus acceptable. Au Kazakhstan, les exigences relatives au système de gestion de la qualité sont définies par la norme nationale ST RK ISO 9001-2009 « Systèmes de gestion de la qualité. Exigences", qui est l'équivalent technique de la norme internationale ISO 9001:2008. La série de normes internationales ISO 9000 repose sur 8 principes : orientation client, leadership de la direction, implication des employés, approche processus, approche système, relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs, solutions fondées sur des preuves, amélioration continue.
Pour déterminer l'atteinte des résultats prévus pour les processus, le concept d'efficacité est utilisé. L'efficacité du SMQ peut être interprétée comme le degré d'atteinte de résultats adéquats aux objectifs établis et visés, satisfaisant les besoins spécifiques des parties prenantes et créant les conditions du développement continu de l'organisation. Le suivi de l'efficacité des processus QMS est nécessaire pour évaluer le niveau de développement du système et son impact sur le fonctionnement de l'entreprise. Pour mesurer l’efficacité d’un SMQ, seuls les modèles « effet/coût » sont souvent utilisés.
Conformément à GOST ISO 9001 - 2011, la haute direction doit examiner à intervalles planifiés le système de gestion de la qualité (QMS) de l'organisation pour vérifier son adéquation, son adéquation et son efficacité. L'analyse doit inclure une évaluation des opportunités d'amélioration et de la nécessité de changements dans le système de gestion de la qualité de l'organisation, y compris les politiques et objectifs qualité.
Il faut comprendre qu'il ne suffit pas d'évaluer le système de gestion de la qualité sur la base uniquement des critères d'efficacité ou d'efficience, car le système de gestion de la qualité couvre toutes les activités de l'organisation dans son ensemble et une évaluation dans un domaine ne suffira pas.
Selon GOST R ISO 9004 - 2010 clause 8.2.2, l'organisation doit déterminer les méthodes de mesure et effectuer des mesures pour évaluer les performances des processus. Il est essentiel que les mesures de performance des processus couvrent les besoins et les attentes des parties prenantes de manière équilibrée.
Aujourd'hui, il existe un nombre suffisant de publications sur l'évaluation de l'efficacité et de l'efficience du système de gestion de la qualité. Dans les évaluations envisagées de l'efficacité et de l'efficience du système de gestion de la qualité, les critères d'évaluation sont soit présentés dans une liste assez volumineuse, soit trop compressés, soit des méthodes d'évaluation sont proposées, qui demandent beaucoup de travail à utiliser. À cet égard, le développement d’un support méthodologique pour mener des analyses et prendre des décisions optimales fondées sur des données scientifiques afin d’améliorer l’efficacité des systèmes qualité est pertinent.
La complexité du problème de l'analyse et de l'évaluation de l'efficacité et de l'efficience est associée à la multidimensionnalité et à la multiniveau (organisation dans son ensemble, unité structurelle, processus métier).
L'évaluation de l'efficacité et de l'efficience du système de gestion de la qualité est déterminée sur la base d'une évaluation de l'efficacité et de l'efficience de ses processus constitutifs. L’utilisation de cette approche pour évaluer l’efficacité et l’efficience du système de gestion de la qualité dans l’entreprise en question représente une évaluation des processus commerciaux de l’organisation, qui sont classés en processus de base, de soutien et de gestion. Les principaux processus commerciaux sont directement axés sur la production de produits qui ont de la valeur pour le consommateur et génèrent des revenus pour l'entreprise. Les processus métier de support sont des processus métier auxiliaires conçus pour garantir l'exécution des processus de base. En fait, les processus métiers fournissent des ressources à toutes les activités de l’organisation. Les processus de gestion d'entreprise sont des processus d'entreprise qui couvrent l'ensemble des fonctions de gestion au niveau des actions en cours et du système d'entreprise dans son ensemble.
Les processus métier, ainsi que leurs critères d'évaluation, sont universels et chaque entreprise les développe indépendamment, de sorte que le nom des processus d'une entreprise peut différer du nom des processus d'une autre entreprise.
L'efficacité et l'efficience du système de gestion de la qualité sont évaluées comme le produit de l'efficacité et de l'efficience de tous les processus identifiés.
Le processus d'évaluation de l'efficacité et de l'efficience du QMS d'une entreprise est un cycle qui commence par la définition de critères de processus, puis l'évaluation des processus selon ces critères et se termine par une évaluation générale de l'efficacité et de l'efficience du QMS.
L'ensemble des critères de processus reflète des indicateurs de l'efficacité et de l'efficience du processus dans son ensemble, qui influencent davantage le fonctionnement du QMS.
Tableau 1 - Critères d'efficacité et d'efficience des processus
|
Nom du processus | ||
|
BP n°1 Gestion de la qualité |
Satisfaction du client |
|
|
Nombre d'audits internes réalisés |
||
|
Nombre de critères d'audit |
||
|
Nombre de non-conformités identifiées |
||
|
Incohérences identifiées lors de l’audit |
||
|
Nombre d'actions correctives et préventives |
||
|
Taux de réjection |
||
|
Produits à mordre |
||
|
BP n°2 Gestion du personnel |
Nombre d'employés dans l'entreprise |
|
|
Taux de turnover du personnel |
||
|
La satisfaction des employés |
||
|
BP n°3 Gestion des ressources en matières premières |
Nombre de fournisseurs |
|
|
Nombre de fournisseurs permanents |
||
|
Réception d'un fournisseur de matières premières avec écart par rapport à la documentation qualité |
||
|
BP n°4 Développement (conception) |
Nombre de nouveaux produits développés |
|
|
BP n°5 Production |
Plan de production du produit |
|
|
Production de produits par an |
||
|
Volume de produits exportés |
||
|
Volume de défauts |
||
|
Volume de produits mordus |
||
|
Intensité de travail des processus de production |
||
|
Nombre d'incidents de violations des processus de production qui constituent une menace pour la sécurité des produits |
||
|
Nombre d'incidents de sécurité ayant entraîné des dommages économiques et environnementaux |
||
|
Quantité de déchets des locaux domestiques et des organisations, non triés |
||
|
Quantité de déchets |
||
|
Quantité d'émissions (polluants) dans l'air |
||
|
Niveau d'impact nocif de la production de produits sur l'environnement |
||
|
Suite du tableau 1 |
||
|
BP n°6 Contrôle et tests |
Résultat positif du contrôle entrant |
|
|
Résultat négatif du contrôle entrant |
||
|
BP n°7 Support ingénierie |
Modernisation des équipements |
|
|
Temps d'arrêt des équipements électriques |
||
|
BP n°8 Activités marketing |
Satisfaction du client |
|
|
BP n°9.10 Gestion des activités financières et économiques |
Rentabilité du produit |
|
|
Taux de retour des produits |
||
|
Bénéficier des ventes de produits |
||
|
Part des coûts des matériaux |
||
|
Part des coûts de production |
||
|
BP n°11 Ventes de produits finis |
Livraison des produits conformément aux contrats conclus |
|
|
P Gestion des infrastructures |
Mise en œuvre de mesures pour maintenir les infrastructures en état de fonctionnement |
|
|
P Gestion de l'environnement de production |
Retards de production (plus de 4 heures) et dus à une livraison intempestive des matières premières |
|
|
P Gestion de la correspondance interne et externe |
Mettre à disposition du personnel du matériel de bureau |
|
|
Fournir au personnel du matériel de communication |
||
|
P Support métrologique |
Vérification en temps opportun des équipements de test et des instruments de mesure |
|
|
P Gestion des dossiers et de la documentation |
Documentation développée |
|
Après avoir effectué une analyse comparative du tableau 1 et des critères d'évaluation utilisés dans l'entreprise de boulangerie de la ville de Magnitogorsk, il a été déterminé qu'il était nécessaire d'augmenter les critères d'efficacité et d'efficience des processus. Sur la base duquel le tableau 2 a été établi.
Tableau 2 - Critères manquants pour l'efficacité et l'efficience des processus
|
Nom du processus |
Critères d'efficacité et d'efficience du processus |
|
|
BP n°1 Gestion de la qualité |
Efficacité de l'audit interne |
|
|
BP n°2 Gestion du personnel |
Taux de turnover du personnel |
|
|
La satisfaction des employés |
||
|
Efficacité économique des salariés |
||
|
Activités marketing du BP n°8 |
Niveau de compétitivité des produits |
|
|
Rentabilité du produit |
||
|
BP n°9.10 Gestion des activités financières et économiques |
Part des coûts des matériaux |
|
|
Part des coûts de production |
||
|
Coûts de la maintenance préventive programmée |
||
|
Part des coûts de formation et d'incitation du personnel dans le domaine de la qualité |
||
|
Part des coûts pour le soutien à la qualité de l'information |
||
|
Salaire moyen de l'entreprise |
Un système élargi de critères vous permettra d'évaluer l'efficacité et l'efficience du système de gestion de la qualité mis en œuvre. Ces critères et leur quantité doivent être analysés et évalués par les propriétaires des processus QMS concernés, afin de mettre à jour et de maintenir les processus en état de fonctionnement, ainsi que d'améliorer continuellement l'évaluation des processus QMS.
Une évaluation de l’efficacité et de l’efficience du système de gestion de la qualité mis en œuvre doit être effectuée en permanence dans l’entreprise et également régulièrement analysée, car l’environnement de l’organisation est sujet à changement.
Bibliographie
1. GOST ISO 9001 – 2011 Systèmes de gestion de la qualité. Exigences [Texte] //– M. : Standartinform, 2011.
2. GOST R ISO 9004 – 2010 Management pour atteindre le succès durable de l'organisation. Une approche basée sur le management de la qualité [Texte] //– M. : Standartinform, 2010.
3. Efimova G.V. L'augmentation de l'efficacité du système de gestion de la qualité d'une entreprise de construction de machines est le sujet d'une thèse et d'un résumé à la Commission supérieure d'attestation 02/05/23, Bryansk, 2005.
4. GOST ISO 9000 – 2011 Systèmes de gestion de la qualité. Dispositions de base et dictionnaire [Texte] //– M. : Standartinform, 2011.
5. http://www.regcons.ru/vigoda.htm
6. Mikawa Zh.M. Évaluer l'efficacité du système de gestion de la qualité en évaluant la réalisation des objectifs / résumé du rapport du séminaire sur l'amélioration continue des activités de l'organisation, 2004.
7. Kouznetsov A.I. Méthodologie pour mener une enquête sur les processus commerciaux de l'entreprise. [Ressource électronique] - http://www.iteam.ru/articles.php?id=1469&tid=2
8 Shabalina, S.G. Évaluation du système actuel de gestion de la qualité de l'entreprise / S.G. Shabalina, E.S. Artemenko [Texte] // Gestion de la qualité. - 2008. - N°7. - p.27-30.
9. Merkushova N. I. Analyse des approches d'évaluation de l'efficacité des systèmes de gestion de la qualité dans les organisations [Texte] // Problèmes de l'économie moderne : matériaux de l'international. par contumace scientifique conf. (Tcheliabinsk, décembre 2011). - Chelyabinsk : Deux membres du Komsomol, 2011. - P. 127-129.
10. Ovsianko A.D. Méthodologie d'évaluation des systèmes de gestion de la qualité des fournisseurs [Ressource électronique] - http://www.cfin.ru/management/iso9000/supplier_qs.shtml
11. Astashova Yu.V., Demchenko A.I. Indicateurs de processus dans le système de gestion de la qualité [Texte] // « Gestion en Russie et à l'étranger ». 2005. – N° 1. – p. 86-97.
12. Tereshchenko N.V., Yashin N.S. Modèle pour une évaluation complète de l'efficacité du SMQ [Texte] // Méthodes de gestion de la qualité. - 2006. - N°4. - p. 12-17.
13. ISO 22000 – 2005 Systèmes de gestion de la sécurité alimentaire. Exigences pour les organisations participant à la chaîne alimentaire [Texte] //– M. : Standartinform, 2005.
MINISTÈRE DE L'ÉDUCATION DE LA RÉPUBLIQUE DU BÉLARUS
EE "UNIVERSITÉ ÉCONOMIQUE D'ÉTAT BÉLARUSIENNE"
Département de technologie des grandes industries
ABSTRAIT
dans la discipline "Normalisation technique
processus et produits"
sur le thème de : « Analyse des méthodes d'efficacité des processus
systèmes de gestion de la qualité"
Étudiant en 5ème année FM
Groupes ZKT
Vérifié par V.K. Panevchik
APPLICATIONS………………………………………………………………. 12
INTRODUCTION
La lutte pour les consommateurs et la concurrence accrue ont un impact significatif sur les changements dans la « philosophie » des affaires dans le monde : le problème de la qualité est passé au premier plan. Il ne s'agit pas de déclarer la qualité des produits, des travaux et des services, mais plutôt d'assurer la qualité, en travaillant constamment à l'amélioration des propriétés du consommateur et à l'amélioration de la technologie de production. Seuls les produits et services de haute qualité incitent les consommateurs de l'entreprise à s'y tourner encore et encore, car de nombreux consommateurs considèrent l'augmentation de la qualité comme quelque chose de plus important que la réduction des prix. Gagner la confiance des consommateurs et, surtout, la conserver est le rêve chéri des « généraux » et des « capitaines » d'entreprise.
Certains dirigeants estiment que répondre aux attentes des clients en matière de qualité augmente les coûts, ce qui à son tour réduit les bénéfices ou augmente les prix. Cette position n'est pas du tout infondée, à première vue : après tout, pour améliorer la qualité, il est nécessaire de renforcer le contrôle et le rejet des produits de mauvaise qualité, ce qui entraîne une perte de temps inévitable et une augmentation des coûts dues au tri et au rejet des produits. des produits.
En fait, si un programme d’amélioration de la qualité est correctement conçu et mis en œuvre, il entraînera une réduction des coûts plutôt qu’une augmentation. La normalisation du fonctionnement d'un système organisationnel et documenté peut constituer la base de la création d'un programme complet de gestion de la qualité. L'une des étapes vers l'amélioration de la gestion est l'introduction d'un système de gestion de la qualité qui répond aux exigences des normes de la série ISO 9000 : 2000. Les principes de gestion et les critères de qualité formulés dans les normes intègrent pour l'essentiel l'expérience principale de la communauté internationale dans la création d'une entreprise compétitive. Il est nécessaire de mettre en œuvre ces normes de manière à ce qu'elles fonctionnent efficacement dans nos entreprises. Système de gestion de la qualité (QMS) – Cela fait partie du système de gestion global de l’entreprise, qui vise à garantir une qualité stable des produits fabriqués et des services fournis.
Un système de gestion de la qualité conforme à la norme ISO 9001:2000 peut servir de base à l'amélioration du système de gestion et assurer ainsi le développement ultérieur et réussi de l'entreprise.
ISO est l'abréviation de Organisation internationale de normalisation et est une agence internationale comptant près de 100 pays membres. Chaque pays, quelle que soit sa taille, dispose d'une voix « égale ».
Le document discute des méthodes d'évaluation de l'efficacité des processus du système de gestion de la qualité (QMS).
PROCESSUS DU SYSTÈME DE GESTION DE LA QUALITÉ
L’un des principaux outils pour améliorer les activités d’une organisation dans le domaine de la qualité, conformément aux normes de la série ISO 9000 : 2000, consiste à mesurer l’efficacité du système de gestion de la qualité (QMS) actuel. Cependant, les méthodes permettant de déterminer l'efficacité du QMS ne sont pas réglementées dans les normes, de sorte que chaque entreprise est confrontée au problème du choix de son propre mécanisme pour déterminer l'efficacité du QMS.
Efficacité est le degré auquel les activités planifiées sont mises en œuvre et les résultats prévus sont atteints.
Analyse (du processus) – activités entreprises pour établir la pertinence, l’adéquation et l’efficacité du processus en question pour atteindre les objectifs établis. En d’autres termes, il s’agit d’une évaluation généralisée du processus selon des critères établis.
Les normes définissent les exigences permettant à une organisation d'évaluer les processus QMS. L'organisation doit :
Déterminer les processus requis pour le système de gestion de la qualité et leur application dans toute l'organisation;
Déterminer la séquence et l'interaction de ces processus ;
Déterminer les critères et les méthodes nécessaires pour assurer l'efficacité tant dans la mise en œuvre que dans la gestion de ces processus ;
Veiller à ce que les ressources et les informations nécessaires à la mise en œuvre et au suivi de ces processus soient disponibles ;
Surveiller, mesurer et analyser ces processus ;
Prendre les mesures nécessaires pour atteindre les résultats prévus et améliorer continuellement ces processus. [Annexe A]
Puisqu’il s’agit de calculer l’efficacité du système, tous les aspects des activités de l’organisation doivent être divulgués et des indicateurs de l’efficacité du système doivent être mis en évidence pour chaque aspect de l’activité. En général, l’évaluation de l’efficacité du QMS est la valeur moyenne de tous les indicateurs des aspects des activités de l’organisation.
La méthodologie d'évaluation de l'efficacité du SMQ comprend les étapes suivantes :
Étape 1- élaboration de critères d'évaluation Et. Sur la base de la définition, pour chaque sous-système du système, nous développons des critères basés sur les exigences des normes pour le SMQ et définissons leurs valeurs planifiées, par lesquelles nous déterminerons ensuite l'efficacité.
Étape 2 – détermination d’indicateurs pour chaque critère. Nous calculons la relation entre les valeurs réelles et prévues pour chaque critère, que nous utiliserons pour déterminer l'efficacité du système.
Étape 3 – détermination de la signification des indicateurs. Nous déterminons la significativité des indicateurs obtenus en utilisant la méthode d'analyse des hiérarchies de T. Saaty. À la suite des calculs, des coefficients de pondération pour les indicateurs du sous-système ont été déterminés.
Étape 4 – détermination de l'efficacité de chaque sous-système QMS.
Étape 5 – déterminer l’efficacité du système de gestion de la qualité.
Étape 6 – évaluation de la durabilité du système de management de la qualité. Après avoir déterminé l'efficacité du QMS, nous l'évaluons sur l'échelle de signification de Harrington, en tenant compte des conditions suivantes présentées dans le tableau 1.
Tableau 1- Echelle d'intensité du critère propriété du QMS
| Nom du grade |
Intervalles numériques |
État de stabilité du système |
Actions concernant le système |
| Très haut |
Écurie |
le système fonctionne efficacement, mais nécessite le développement d'actions préventives ; si P ism = 1, alors le système ne nécessite le développement d'aucune action ; | |
| Écurie |
le système fonctionne efficacement, mais nécessite le développement de mesures correctives mineures | ||
| Écurie |
le système fonctionne efficacement, mais nécessite le développement d'actions correctives | ||
| Instable |
le système ne fonctionne pas efficacement et nécessite le développement d'actions correctives importantes | ||
| Très lent |
Instable |
le système ne fonctionne pas efficacement et nécessite l'intervention de la haute direction si P ism = 0, alors le système nécessite un développement ; |
Étape 7 - prendre des décisions sur la gestion du système de gestion de la qualité. Après avoir déterminé l'efficacité du QMS selon l'échelle de Harrington et sur la base des conclusions tirées, un représentant de la direction du QMS, en collaboration avec les propriétaires de processus, commence à développer des actions correctives et/ou préventives, des mesures d'amélioration, suivies d'un suivi et d'une analyse. de mise en œuvre. [Appendice B]
Ainsi, les informations obtenues sur l'efficacité du QMS constituent la base de l'analyse du système par la direction, utilisées pour le contrôle opérationnel des processus, la révision de la documentation et des procédures, l'examen périodique des politiques et des objectifs, l'analyse et l'amélioration du QMS, l'information personnels et parties prenantes.
Pour accroître l'efficience et l'efficacité de l'entreprise dans son ensemble et assurer une compétitivité accrue des produits, il est nécessaire d'évaluer périodiquement l'efficacité du système de gestion de la qualité. La performance doit être calculée sur l’ensemble de la chaîne des fonctions et processus clés de l’organisation. Un élément indispensable de l'analyse devrait être une comparaison des valeurs des indicateurs pour les processus et fonctions individuels, qui devraient être utilisées comme moyen d'amélioration. À la suite de l'évaluation, le modèle de processus de l'organisation est clarifié, les relations entre les processus sont établies, les domaines à améliorer sont identifiés et des données objectives sur l'état des processus sont collectées. Cependant, en énonçant ce principe, les normes ne proposent pas de mécanisme spécifique pour une évaluation globale des performances. Par conséquent, les questions liées au problème de l'évaluation adéquate et objective, ainsi qu'à l'analyse ultérieure de l'efficacité du système de gestion de la qualité, prennent la forme d'un problème à la fois théorique et pratique.