Расчёт результативности процессов
Результативность СМК зависит от результативности каждого из процессов, входящих в состав СМК. Следовательно, при выполнении процесса «Анализ СМК» необходимо также определять и анализировать результативность каждого процесса СМК.
Требования к запланированным результатам каждого процесса СМК должны быть представлены в документации СМК в виде соответствующих показателей процесса и критериев их оценки.
Критерий оценки показателя должен содержать нормативное (плановое) значение показателя процесса, выраженное в измеримых единицах, а также требование по условиям оценки фактического значения показателя.
Для каждого процесса СМК должен быть регламентирован порядок проведения его мониторинга, при выполнении которого с установленной периодичностью осуществляется сбор информации о фактическом значении каждого показателя процесса.
Должностные лица организации, ответственные за управление конкретными процессами СМК, должны анализировать соответствие фактических значений показателей процессов установленным критериям.
Результаты проведенного анализа должны использоваться для принятия объективных решений по оперативному управлению процессом.
Информацию о выполнении критериев процесса необходимо также регулярно представлять высшему руководству организации.
Допускается также применение других методик расчета результативности, например, учитывающих различия в важности каждого из показателей СМК путем присвоения им различных «весовых коэффициентов». Необходимо учитывать, что применение более сложных методик значительно увеличивает трудоемкость расчетов результативности, и их использование должно быть обосновано.
В расчетах будем использовать имеющиеся в Отчетах о функционировании СМК показатели результативности процессов (рис. 3).
Общий показатель результативности процессов будет рассчитываться по общепринятой методике статистической обработки результатов , то есть как среднее арифметическое показателей результативности процессов:
где x i - результативность i-го процесса;
n - количество процессов.
Некоторые процессы не приведены к процентному выражению, и значение одного из них превышает 100%, что требует урегулирования, так как это может неправильно сказаться на общей оценке результативности СМК, что приведет к потере объективности полученного значения последней. Следовательно, в случаях с превышением порога в 100%, будет использоваться значение 100%.
Итак, в нашем случае общий показатель результативности процессов будет равен: Х? 92,785 %.
Расчёт оценки совершенствования системы менеджмента качества
В стандарте ISO 9001:2008 не просто говорится о результативности СМК как таковой. Ряд требований связан с повышением этой результативности, например: «Выходные данные (результаты) анализа со стороны руководства должны включать все решения и действия, относящиеся… к повышению результативности системы менеджмента качества…» .
Повышение результативности - принцип совершенствования СМК, и это немаловажный пункт для анализа результативности СМК.
Также в стандарте имеется подсказка, какие же данные использовать для оценки совершенствования СМК: «Организация должна постоянно повышать результативность системы менеджмента качества посредством использования политики и целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны руководства» .
Принцип совершенствования СМК заложен в поиске и устранении несоответствий, а также выполнении мероприятий, направленных на совершенствование СМК, и достижении поставленных целей в области качества. Поэтому в этом пункте рассмотрим выполнение корректирующих и предупреждающих действий по результатам аудитов и предыдущего анализа СМК, предложения по совершенствованию СМК и мониторинг целей в области качества.
Все вышеперечисленные аспекты имеются в отчёте о функционировании СМК.
Расчёт оценки корректирующих и предупреждающих действий по результатам аудитов
В процессе «Внутренний аудит» производится поиск возможных несоответствий по всем отделам и процессам предприятия постепенно, в целях выявления их причин и последующего устранения (корректирующие и предупреждающие действия). Отчёты по внутренним аудитам о выявленных несоответствиях, как и все важные документы, составляются и хранятся определённое время, а также используются при оценке СМК.
Оценку КиПД по результатам аудитов будем определять из соотношения:
В данный отчётный период все выписанные запросы на КиПД были удовлетворены. Следовательно, результативность составит:
Расчёт оценки выполнения предложений по совершенствованию системы менеджмента качества
Помимо корректирующих и предупреждающих действий, проведенных по результатам аудиторских проверок, используем выполнение предложений по совершенствованию СМК (рис. 5).
Оценку выполнения предложений по совершенствованию по следующей методике:
где k - количество мероприятий;
Оценка статуса мероприятия (табл. 17);
r - количество мероприятий со статусом «отпала необходимость».
Таблица 17. Оценки статусов выполняемых мероприятий ()
Следовательно, наша оценка будет равна:
Расчёт оценки выполнения действий по результатам предыдущего анализа системы менеджмента качества
Оценка выполнения действий по результатам предыдущего анализа СМК проводиться аналогично оценке выполнения предложений по совершенствованию СМК (по формуле 7). Данные для расчёта представлены ниже (рис. 6).
В данном случае применяется та же система рейтинга результатов. Можно заметить, что в этом случае оценка выполнения решений предыдущего анализа СМК равна 100%:
Расчёт оценки достижения целей в области качества
По данным, представленным в таблице 18, проведём оценку выполнения целей в области качества.
Методика расчёта, аналогично двум предыдущим, будет проводиться по формуле 7:
Общая оценка совершенствования СМК будет выглядеть как среднее арифметическое полученных четырёх оценок.
Кондриков В.А., Плотникова И.В.
Одним из средств совершенствования системы управления предприятием согласно требованиям рынка является разработка и совершенствование системы менеджмента качества (СМК).
Во второй половине ХХ в. произошли крупные изменения в рыночных отношениях. Качество продукции и услуг стало главным конкурентным преимуществом. Это заставило пересмотреть основы менеджмента предприятием. Высшее руководство предприятий уже не могло делегировать одному из отделов задачу обеспечения качества. Оно вынуждено было само возглавить работы по качеству, вовлекать весь персонал предприятий в работы по качеству, обеспечивая при этом чёткость и ясность в вопросах ответственности, полномочий и взаимодействия всего персонала. Одновременно качество становилось стратегией предприятий, затрагивая всё более перспективные задачи развития организации с целью достижения долгосрочного успеха на основе непрерывного улучшения качества.
Всемирно известные специалисты по качеству Дж. Джуран и Э. Деминг считали, что от 80 до 98% ошибок определяется системой, а не исполнителями. Раз так, то нужно оценить прежде всего всю систему, в частности систему менеджмента качества. Если она соответствует определённым требованиям, то появляется уверенность в том, что и готовая продукция будет соответствовать требованиям к её качеству.
Взяв на себя ответственность за качество продукции, первый руководитель должен отчётливо понимать, какие потоки информации вращаются в СМК. Даже первый руководитель не в состоянии охватить всю информацию о качестве. СМК нужна ему как средство вовлечения всех работников в деятельность по качеству и распределения ответственности, полномочий и взаимодействий между ними. Первый руководитель назначает из числа высших руководителей ответственного за создание, функционирование и развитие СМК. При этом он декларирует, что непосредственно сам руководит работами по качеству на предприятии через систему менеджмента качества. Осуществляется регулярная оценка её результативности и эффективности при помощи внутренних и внешних аудитов, анализа зарегистрированной информации по качеству и других аспектов деятельности организации.
Прежде всего первый руководитель должен оценить, насколько результативно СМК позволяет реализовать политику и стратегические планы предприятия, ибо СМК - это организационно-техническая система, задача которой - реализация политики и целей предприятия.
В настоящей работе представлена методика количественной оценки результативности функционирования СМК на ОАО "Ревдинский завод по обработке цветных металлов". Методика определяет критерии количественной оценки и порядок определения результативности системы менеджмента качества. Под результативностью понимается степень реализации предполагаемой деятельности и достижения запланированных результатов.
"Непрерывное улучшение" и "принятие решений, основанное на фактах" - два из восьми принципов менеджмента качества, заложенных в стандарты ИСО серии 9000 версии 2000 года. Совместная реализация этих двух принципов предполагает осуществлять оценку деятельности в области качества количественно с помощью измеряемых показателей.
Существовавший ранее на заводе анализ эффективности и результативности функционирования СМК был основан на отчете-анализе, предоставляемом генеральному директору ежеквартально. Под эффективностью в данном случае понимается полнота и достаточность выполнения требований МС ИСО 9001:2000 в части реализации предназначения СМК на предприятии. Практика существовавшей оценки показала, что этот процесс имеет целый ряд недостатков: нет количественного измерения критериев оценки, не все критерии четко сформулированы, не определены предельные значения критериев и итоговая граница успешности СМК. Выводы об эффективности СМК не отражали процесс непрерывного улучшения, что установлено одним из восьми основополагающих принципов МС ИСО серии 9000 версии 2000 года.
Для оценки результативности функционирования СМК определен набор критериев, совокупность которых позволяет оценить деятельность в области качества в целом. Критерии ранжированы, каждому присвоен свой "вес" в баллах, при этом сумма всех весов составляет 100 баллов. Определен механизм численной оценки критериев. Совокупная количественная оценка состояния дел по качеству получается суммированием оценок критериев. При разработке механизма численной оценки критериев был проведён анализ данных накопленных за период более 3-х лет. Там, где было возможно, строились контрольные карты для определения граничных значений критериев.
Преимущество настоящей методики заключается в том, что она позволяет оценить и уровень дел в области качества и динамику изменения результативности СМК: продвинулось предприятие за отчётный период вперёд, осталось на месте или произошло отставание от предыдущих периодов.
Для оценивания осуществленной за отчетный период деятельности в области качества определяется прирост результатов оценки по отношению к базовому (исходному периоду), при этом используется шкала приведенная в табл.1. За базовый период принят 1 квартал 2002 года. Методика нацеливает предприятие на оценку своей деятельности в динамике, насколько напряженной была деятельность по переходу из старого состояния в новое.
Критерии оценки результативности функционирования СМК представлены в табл. 2
Таблица 2
| Оцениваемый параметр |
Критерии оценки | Служба, предоставляющая данные |
Количество баллов |
| Качество продукции | ОТК | 15 | |
| Количество актов-распоряжений составленных на несоответствующую продукцию (шт.) | ОТК | 9 | |
| Выполнение мероприятий разработанных по актам-распоряжениям на несоответствующую продукцию (% от запланированных) | ОТК | 6 | |
| Всего: | 30 | ||
| Технологическая дисциплина | Количество зафиксированных нарушений технологии (% от проведенных проверок) | ОТК | 10 |
| Всего: | 10 | ||
| Удовлетворенность потребителей | Количество принятых претензий (% от поступивших) | ОТК | |
| Выпуск продукции в сравнении с аналогичным периодом предыдущего года | ЭО | 8 | |
| Всего: | 16 | ||
| Результаты внут- | Количество несоответствий (шт.) | ОУК | 8 |
| ренних аудитов | Количество выполненных в течение квартала корректирующих мероприятий (от запланированных) | ОУК | 8 |
| Всего: | 16 | ||
| Метрологическое обеспечение | Количество обнаруженных СИ с истекшим сроком поверки и неисправных (% от проверенных) | ЛИТиА | 5 |
| Всего: | 5 | ||
| Качество закупок | Количество сырья и материалов, поступивших без сертификата (% от общего количества поступивших) | ОТК | 5 |
| Количество несоответствующего сырья и материалов (% от поступившего) | ОТК | ||
| Всего: | 10 | ||
| Документация | Выполнение графика пересмотра стандартов предприятия (%) | ОУК | |
| Обеспечение подразделений нормативной документацией (% от поступивших заявок) | ОУК | 2 | |
| Всего: | 5 | ||
| Затраты на качество | Доля затрат на исправление ошибок к затратам на качество (%) | ОУК | 5 |
| Всего: | 5 | ||
| Качество испытаний | Количество неудовлетворительных результатов при анализе шифрованных проб (шт.) | ЦИЛ | 3 |
| Всего: | 3 | ||
| Итого: | 100 |
Методика оценки результативности функционирования СМК:
| Количество несоответствующей продукции | |
| - количество несоответствующей продукции меньше 0,5 % - | максим. балл; |
| - количество несоответствующей продукции меньше 1 % - | минус 5 баллов; |
| - количество несоответствующей продукции больше 1 % - | минус 10 баллов; |
| - количество несоответствующей продукции больше 2 % - | минус 15 баллов. |
| Количество актов-распоряжений, составленных на несоответствующую продукцию: | |
| - отсутствие актов - | максим. балл; |
| - количество актов меньше 30 шт. - | минус 3 балла; |
| - количество актов больше 30 шт. - | минус 6 баллов; |
| - количество актов больше 50 шт. - | минус 9 баллов. |
| Выполнение мероприятий разработанных по актам-распоряжениям на несоответствующую продукцию: | |
| - выполнено более 90 % мероприятий - | максим. балл; |
| - выполнено менее 90 % мероприятий - | минус 2 балла; |
| минус 4 балла; | |
| минус 6 баллов. | |
| Количество зафиксированных нарушений технологии (% от проведенных проверок): | |
| - отсутствие нарушений технологии - | максим. балл; |
| - обнаружено нарушений технологии менее 10 % - | минус 4 балла; |
| - обнаружено нарушений технологии более 10 % - | минус 8 баллов; |
| - обнаружено нарушений технологии более 15 % - | минус 10 баллов. |
| Количество принятых претензий: | |
| - отсутствие принятых претензий - | максим. балл; |
| - принято менее 3 претензий - | минус 3 балла; |
| - принято более 3 претензий - | минус 6 баллов; |
| - принято более 5 претензий - | минус 8 баллов. |
| Выпуск продукции в сравнении с аналогичным периодом предыдущего года: | |
| - выпуск продукции увеличился - | максим. балл; |
| - выпуск продукции остался на прежнем уровне - | минус 3 балла; |
| - выпуск продукции уменьшился не более, чем на 10 % - | минус 6 баллов; |
| - выпуск продукции уменьшился более, чем на 10 % - | минус 8 баллов. |
| Количество выявленных несоответствий: | |
| - отсутствие выявленных несоответствий - | максим. балл; |
| - количество выявленных несоответствий менее 5 - | минус 3 балла; |
| - количество выявленных несоответствий более 5 - | минус 6 баллов; |
| - количество выявленных несоответствий более 10 - | минус 8 баллов. |
| Количество выполненных в течение квартала корректирующих мероприятий: | |
| - все мероприятия выполнены - | максим. балл; |
| - выполнено более 80 % мероприятий - | минус 3 балла; |
| - выполнено менее 80 % мероприятий - | минус 6 баллов; |
| - выполнено менее 60 % мероприятий - | минус 8 баллов. |
| Количество обнаруженных СИ с истекшим сроком поверки и неисправных: | |
| - отсутствие СИ с истекшим сроком поверки и неисправных - | максим. балл; |
| - обнаружено менее 10 % СИ с истекшим сроком поверки и неисправных - | минус 1 балл; |
| - обнаружено более 10 % СИ с истекшим сроком поверки и неисправных - | минус 3 балла; |
| - обнаружено более 30 % СИ с истекшим сроком поверки и неисправных - | минус 5 баллов. |
| Количество сырья и материалов, поступивших без сертификата: | |
| - отсутствие поступлений без сертификата - | максим. балл; |
| - поступило без сертификата менее 20 % сырья и материалов - | минус 1 балл; |
| - поступило без сертификата более 20 % сырья и материалов - | минус 3 балла; |
| - поступило без сертификата более 40 % сырья и материалов - | минус 5 баллов. |
| Количество несоответствующего сырья и материалов: | |
| - отсутствие несоответствующего сырья и материалов - | максим. балл; |
| - количество несоответствующего сырья и материалов менее 10 % - | минус 1 балл; |
| - количество несоответствующего сырья и материалов более 10 % - | минус 3 балла; |
| - количество несоответствующего сырья и материалов более 20 % - | минус 5 баллов. |
| Выполнение графика пересмотра стандартов предприятия: | |
| - график выполнен более чем на 90 % - | максим. балл; |
| - график выполнен менее чем на 90 % - | минус 1 балл; |
| - график выполнен менее чем на 70 % - | минус 2 балла; |
| - график выполнен менее чем на 50 % - | минус 3 балла. |
| Обеспечение подразделений нормативной документацией: | |
| - заявки выполнены полностью - | максим. балл; |
| - заявки выполнены более чем на 80 % - | минус 1 балл; |
| - заявки выполнены менее чем на 80 % - | минус 2 балла. |
| Доля затрат на исправление ошибок к затратам на качество: | |
| - доля затрат на исправление ошибок менее 1 % - | максим. балл; |
| - доля затрат на исправление ошибок менее 3 % - | минус 1 балл; |
| - доля затрат на исправление ошибок более 3 % - | минус 3 балла; |
| - доля затрат на исправление ошибок более 5 % - | минус 5 баллов. |
| Количество неудовлетворительных результатов при анализе шифрованных проб: | |
| - отсутствие неудовлетворительных результатов - | максим. балл; |
| - количество неудовлетворительных результатов менее 3 - | минус 1 балл; |
| - количество неудовлетворительных результатов более 3 - | минус 3 балла. |
Анализ результативности функционирования СМК производится по итоговой таблице результатов, полученных по всем критериям. Результат, полученный за отчётный период, сравнивается с базовым периодом и производится оценка результативности. Оценку можно проводить как по общему результату, так и по отдельным критериям. Количество полученных баллов даёт возможность определить мероприятия по улучшению.
Список литературы
Деминг Э. Выход из кризиса: Тверь, Изд-во Альба, 1994, 497 с.
Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в Российских компаниях: М: Изд-во "Новости", 2000, 432 с.
МС ИСО 9000:2000 "Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь". Москва, 2001.
МС ИСО 9001:2000 "Системы менеджмента качества. Требования". Москва, 2001.
МС ИСО 9004:2000 "Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению". Москва, 2001.
Свиткин М.З., Мацута В.Д., Рахлин К.М. Менеджмент качества и обеспечение качества продукции на основе международных стандартов ИСО: Изд-во СПб картофабрики ВСЕГЕИ, 1999, 403 с.
управление качество стандартизация менеджмент
Оценка результативности процессов систем менеджмента качества (СМК) проводится с целью определения степени достижения процессами запланированных результатов и осуществления действий, направленных на их достижение и постоянное улучшение процессов .
В стандартах ИСО серии 9000:2008 одним из основных инструментов совершенствования деятельности организации в области качества является измерение результативности действующей системы менеджмента качества . Результативность СМК можно трактовать как степень достижения результатов, адекватных установленным и предполагаемым целям, удовлетворяющим определенные потребности заинтересованных сторон и создающим условия для постоянного развития организации .
Для измерения результативности СМK зачастую применяются лишь модели типа «эффект/затраты», в которых акцент делается на выявление экономических результатов, или описательные подходы, вообще не имеющие в основании какой-либо оценочной методики. Однако это не согласуется с требованиями стандартов ИСО серии 9000 и методологией TQM, так как цели функционирования СМK не сводятся только к достижению положительных результатов в финансово-экономической сфере, но затрагивают такие аспекты, как «персонал», «потребители», «акционеры», «внутренние процессы организации» и др. Следовательно, при измерении результативности СМK должен быть применен подход, позволяющий учесть соответствующие стороны деятельности организации .
Первым объектом, к которому были применены количественные методы оценки показателей, качества, стала продукция промышленных предприятий . Современные международные стандарты в области менеджмента качества требуют сосредоточения нашего внимания на процессах СМК, а не только на их результатах, так как качество результатов - это следствие качества исполнения самого процесса. Соответственно, главной задачей специалистов в области качества является реализация возможности количественной оценки качества выполнения вверенных им процессов. Отметим, что одним из важнейших показателей качества выполнения процессов - их результативность .
Традиционно выделяют три уровня управления процессами:
§ результативностью выполнения процесса;
§ результативностью управления процессом;
§ эффективностью процесса.
Результативность выполнения процесса показывает, достигаются ли предварительно определенные нормативные показатели выполнения процесса. Результативность управления процессом характеризует, насколько улучшаются эти показатели со временем .
Первые два уровня управления процессами обязательны с точки зрения ИСО 9001:2008, так как обеспечивают выполнение требования стандарта постоянно улучшать процессы в организации. Управление эффективностью процессов СМК не является требованием стандарта, в этой связи оценка экономической составляющей качества говорит о выходе организации на высший уровень управления процессами, стремлении развивать СМК, получить максимум преимуществ от её функционирования и обеспечить конкурентоспособность организации на рынке. Как показывает практика, организация начинает интересоваться эффективностью внедрённой системы только через несколько лет работы по стандарту ИСО 9001, когда процессное управление входит в норму работы, показатели результативности выполнения процессов планомерно достигаются, и показатели управления процессами удовлетворяют руководство .
Мониторинг результативности процессов СМК необходим для оценки уровня развития системы и её влияние на работу предприятия. Существуют различные методы измерения процессов системы менеджмента качества предприятия, которые позволяют определять результативность процессов. К наиболее распространенным, следует отнести следующие методы:
· проведение внутренних и внешних аудитов (проверок);
· анализ запланированных и выполненных мероприятий .
Владельцу процесса необходимо выбрать метод или несколько методов, с помощью которых он будет оценивать свой процесс, а также для своего процесса определить критерии оценки процесс и вид записей по результатам оценки. Кроме того, владелец определяет вид источника (положения, акты, протоколы, распоряжения т.д.), из которого он будет черпать данные для оценки результативности функционирования процесса. Результаты по всей организации необходимо свести в сводную таблицу . Алгоритм определения критериев и методов оценки результативности представлен на рисунке 7.
Рисунок 7. Алгоритм процедуры определения критериев и методов вычисления результативности процессов
Проведение проверок позволяет:
· подтвердить соответствие функционирования процесса установленным требованиям;
· определить причины возникающих несоответствий;
· подтвердить выполнение корректирующих действий;
· оценить степень понимания персоналом целей, задач и требований, установленных при выполнении данного процесса;
· определить пути дальнейшего совершенствования процесса в СМК предприятия.
По результатам проверки определяются несоответствия и разрабатываются корректирующие действия, направленные на дальнейшее улучшение результативности процесса. Анализ запланированных и выполненных мероприятий позволяет владельцу процесса не только осуществлять планирование работ по выполнению данного процесса, но и улучшать его за счет проведения сравнительного анализа запланированных и выполненных мероприятий, а также разработать необходимые предупреждающие и корректирующие действия, направленные на достижение запланированных целей .
Важно также отметить, что большое внимание необходимо уделять определению периода проведения анализа. Анализ может быть: ежедневный, еженедельный, ежемесячный, ежеквартальный, полугодовой, ежегодный. Период проведения анализа результативности процесса выбирает владелец процесса, исходя из вида процесса, объективных или субъективных причин, но не реже чем один раз в год. Правильно выбранный период анализа функционирования процесса позволяет не только своевременно выявить несоответствия в процессе, но и предупредить их появление.
Теперь надо рассмотреть структуру показателей, понять, как надо их вычислять. Показатель в большинстве случаев будет вычисляться как процент от абсолютной результативности. Сами расчетные формулы будут просты и обманчивы своей простотой. Вся трудность будет заключаться в том, где и какую информацию взять, чтобы произвести расчет . В большинстве случаев потребуются некоторые организационные преобразования, чтобы нужная информация накапливалась и сохранялась.
Представим, как все это должно выглядеть схематично. Схема определения результативности СМК представлена на рисунке 8.
Рисунок 8. Схема определения результативности процесса СМК
В первую очередь установить цель по каждому процессу, исходя из:
· требований потребителей процесса (как внешних, так и внутренних)
· стандарта ИСО 9001,
· «Политики в области качества» предприятия.
Итак, первым вопросом является определение цели. Цели по процессу определяются так, чтобы точно установить его назначение, направленность и ожидаемые результаты. Цель процесса рассматривается как стратегическое направление данного вида деятельности и формулируется исходя из требований стандарта ИСО 9001 .
Такая постановка целей по процессам позволяет определить перечень показателей, необходимых для мониторинга и измерения процессов и демонстрации способности процессов достигать запланированные результаты.
Вторым вопросом, является определение показателей результативности процесса. Показатель может определяться в %, как отношение фактического и планового значения, либо в абсолютных величинах, т.е. это единица измерения качественного уровня процесса - некий коэффициент .
Конкретный набор показателей результативности СМК зависит от специфики организации. Поэтому совокупность показателей результативности может состоять из двух подмножеств -- базового и дополнительного. Ввиду этого, можно выделить лишь базовые области измерения результативности СМK, которые позиционируются в соответствии с их функциональной принадлежностью или сферой заинтересованности.
В качестве классификационной модели для формирования базовой системы показателей результативности предлагают основываться на следующих стратегических перспективах результативности организации .
· Рынок/клиенты -- перспектива, оценивающая результаты деятельности организации на рынке и результаты, которых она достигла в отношении удовлетворения интересов внешних потребителей.
· Финансы -- перспектива, оценивающая финансовые результаты работы организации, которые оказывают влияние на удовлетворение интересов акционеров и кредиторов, а также отражают эффективность работы высших менеджеров организации.
· Обучение персонала -- перспектива, оценивающая результаты, которых достигла организация в отношении удовлетворения интересов персонала.
· Внутренние бизнес-процессы организации -- перспектива, оценивающая результативность осуществляемых организацией процессов, которые оказывают непосредственное влияние на степень удовлетворенности и создание ценности для потребителей и других заинтересованных сторон.
Данная классификация служит для эффективного формирования эталонного (планового) множества показателей результативности СМK. Причем, число этих показателей не должно быть большим, так как они будут использоваться в качестве ключевых при стратегическом планировании в рамках СМК. Обычно можно выделить 20-30 основных показателей .
Модель измерения результативности представлена на рисунке 9.
Подробно опишем каждую процедуру модели, представленной на рисунке 9.
Рисунок 9. Модель измерения результативности процесса СМК
Примечание - Источник .
1. Процедуры регистрации фактических и плановых значений критериев. Для каждого процесса владельцем процесса разрабатываются критерии и устанавливаются их плановые значения, по которым в дальнейшем и будет определяться результативность.
2. Процедура вычисления отношений необходима для определения отношения между фактическим и плановым значением по каждому критерию. Данные значения будут использоваться при разработке корректирующих и/или предупреждающих действий по управлению процессом.
3. Процедура вычисления результативности процесса определяет результативность процесса, как отношение суммы фактических значений к сумме плановых значений критериев.
4. Процедура оценки результативности процесса СМК по шкале весомости. После того, как была определена результативность процесса, проводят ее оценку по шкале значимости, которая представлена на рисунке 10 с учетом следующих условий:
· =0 - процесс не функционирует и требует разработки;
· 0<0,3 - процесс функционирует не результативно и требует вмешательства высшего руководства;
· 0,3<0,6 - процесс функционирует не результативно и требует разработки владельцем процесса значительных корректирующих действий;
· 0,6<0,9 - процесс функционирует результативно, но требует разработки владельцем процесса незначительных корректирующих действий;
· 0,9<1 - процесс функционирует результативно, но требует разработки владельцем процесса предупреждающих действий;
· =1 - процесс функционирует результативно и не требует разработки каких-либо действий.
Рисунок 10. Шкала значимости процесса
Примечание - Источник .
6. Процедура разработки действий по улучшению процесса. После того, как была проведена оценка результативности процесса по шкале весомости и на основании полученного значения были сделаны выводы, владелец процесса приступает к разработке корректирующих (предупреждающих) действий, учитывая при этом отношение между фактическим и плановым значением по каждому критерию. После определения результативности по каждому процессу СМК, приступают к определению результативности СМК предприятия . Модель измерения результативности СМК предприятия представлена на рисунке 11.
Рисунок 11. Модель измерения результативности СМК предприятия
Каждое зафиксированное невыполнение требования нормативной документации СМК снижает фактическое значение критерия на 0,1.Каждый случай выпуска несоответствующей продукции снижает фактическое значение критерия на 0,2. Результативность СМК предприятия определяется по результативности процессов СМК.
Согласно процедуре разработки действий представитель руководства по качеству формирует корректирующие и/или предупреждающие действия с учетом значения результативности по каждому процессу .
Таким образом, качество - совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. В рыночной экономике качество рассматривается с позиции потребителя. Управление качеством продукции - это подготовка и внесение в план по качеству, нормативную, техническую документацию значений показателей качества вновь осваиваемой или модернизируемой продукции или изменение показателей качества выпускаемой продукции, а также выполнение необходимых работ по достижению и поддержанию этих значений показателей. Управление качеством включает все функции общего руководства по разработке политики в области качества, установления целей, полномочий и ответственности, а также процессы планирования, контроля и обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества происходит реализация данных функций. Важными составляющими в системе управления качеством являются «политика предприятия в области качества», а также «объект» и «субъект» управления.
Международные стандарты ИСО серии 9000 содержат ряд требований, которые организация наиболее приемлемым для себя способом реализует в своей деятельности. В Казахстане требования к СМК определены государственным стандартом СТ РК ИСО 9001-2009 «Системы менеджмента качества. Требования», являющимся техническим эквивалентом международного стандарта ИСО 9001:2008. Международные стандарты ИСО серии 9000 основаны на 8 принципах: ориентация на потребителя, лидерство руководства, вовлечение персонала, процессный подход, системный подход, взаимовыгодные отношения с поставщиками, решение, основанное на фактах, непрерывное улучшение.
Для определения достижения запланированных результатов по процессам используют понятие результативности. Результативность СМК можно трактовать как степень достижения результатов, адекватных установленным и предполагаемым целям, удовлетворяющим определенные потребности заинтересованных сторон и создающим условия для постоянного развития организации. Мониторинг результативности процессов СМК необходим для оценки уровня развития системы и её влияние на работу предприятия. Для измерения результативности СМK зачастую применяются лишь модели типа «эффект/затраты».
В соответствии с ГОСТ ISO 9001 – 2011 высшее руководство должно анализировать через запланированные интервалы времени систему менеджмента качества (СМК) организации в целях её постоянной пригодности, достаточности и результативности. Анализ должен включать в себя оценку возможностей улучшений и потребности в изменениях в СМК организации, в том числе в политике и целях в области качества .
При этом следует понимать, что недостаточно оценить СМК по критериям только результативности или эффективности, так как СМК охватывает всю деятельность организации в целом и оценка по одному направлению будет не достаточной.
Согласно ГОСТ Р ИСО 9004 – 2010 п. 8.2.2 организации следует определить методы измерения и проводить измерения для оценки выполнения процессов. Необходимо, чтобы измерения выполнения процессов охватывали потребности, и ожидания заинтересованных сторон сбалансировано .
На сегодняшний день существует достаточное количество публикаций по оценке результативности и эффективности СМК . В рассмотренных оценках результативности и эффективности СМК критерии оценки, либо представлены достаточно объёмным перечнем, либо слишком сжаты или предложены методики оценки, трудоемки для использования. В связи с этим разработка методологического обеспечения проведения анализа и принятия, оптимальных научно-обоснованных решений по повышению результативности систем качества, является актуальным .
Сложность проблемы анализа и оценки результативности и эффективности связана с многоаспектностью и многоуровневостью (организация в целом, структурное подразделение, бизнес-процесс) .
Оценка результативности и эффективности СМК определяется на основе оценки результативности и эффективности составляющих ее процессов. Использование данного подхода для оценки результативности и эффективности СМК на рассматриваемом предприятии представляет собой оценку бизнес процессов организации, которые классифицируются на основные, обеспечивающие и менеджмента. Основные бизнес процессы непосредственно ориентированы на производство продукции, представляющие ценность для потребителя и обеспечивающие получение дохода для предприятия. Обеспечивающие бизнес процессы вспомогательные бизнес-процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных процессов. Фактически обеспечивающие бизнес процессы снабжают ресурсами всю деятельность организации. Бизнес процессы менеджмента это бизнес процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне текущих действий и бизнес системы в целом .
Бизнес процессы, как и их критерии оценки, универсальны, и каждое предприятие разрабатывает их самостоятельно, поэтому наименование процессов одного предприятия может отличаться от наименования процессов другого предприятия.
Результативность и эффективность СМК оценивается как произведение результативности и эффективности всех идентифицированных процессов.
Процесс оценки результативности и эффективности СМК предприятия представляют собой цикл, который начинается с определения критериев процессов, далее оценка процессов по этим критериям и завершается общей оценки результативности и эффективности СМК.
Совокупность критериев процессов отражают показатели результативности и эффективности процесса в целом, которые в дальнейшем влияют на работу СМК.
Таблица 1 - Критерии результативности и эффективности процессов
|
Наименование процесса | ||
|
БП № 1 Управление качеством |
Удовлетворенность потребителя |
|
|
Количество проведенных внутренних аудитов |
||
|
Количество критериев аудита |
||
|
Количество выявленных несоответствий |
||
|
Несоответствия выявленные в ходе аудита |
||
|
Количество корректирующих и предупреждающих действий |
||
|
Процент брака |
||
|
Поклёванная продукция |
||
|
БП № 2 Управление персоналом |
Численность сотрудников на предприятии |
|
|
Уровень текучести кадров |
||
|
Удовлетворенность сотрудников |
||
|
БП № 3 Управление сырьевыми ресурсами |
Число поставщиков |
|
|
Число постоянных поставщиков |
||
|
Поступление от поставщика сырья с отступлением от документации по качеству |
||
|
БП № 4 Разработка (проектирование) |
Число разработанных новых видов продукции |
|
|
БП № 5 Производство |
План по производству продукции |
|
|
Производство продукции в год |
||
|
Объем экспортируемой продукции |
||
|
Объём брака |
||
|
Объём поклёванной продукции |
||
|
Трудоемкость производственных процессов |
||
|
Количество случаев нарушения процессов производства, которые представляли угрозу безопасности продукции |
||
|
Количество случаев нарушения безопасности, приведшие к экономическому и экологическому ущербу |
||
|
Количество мусора от бытовых помещений и организаций несортированный |
||
|
Количество отходов |
||
|
Количество выбросов (загрязняющих) веществ в атмосферный воздух |
||
|
Уровень вредного воздействия производства продукции на окружающую среду |
||
|
Продолжение Таблицы 1 |
||
|
БП № 6 Контроль и испытания |
Положительный результат входного контроля |
|
|
Отрицательный результат входного контроля |
||
|
БП № 7 Инженерное обеспечение |
Модернизация оборудования |
|
|
Простои электрооборудования |
||
|
БП № 8 Маркетинговая деятельность |
Удовлетворенность потребителей |
|
|
БП № 9,10 Управление финансово-экономической деятельностью |
Рентабельность продукции |
|
|
Доля возврата продукции |
||
|
Прибыль от сбыта продукции |
||
|
Доля затрат на материалы |
||
|
Доля затрат на производство |
||
|
БП № 11 Реализация готовой продукции |
Поставка продукции согласно заключенным договорам |
|
|
П Управление инфраструктурой |
Выполнение мероприятий по поддержанию инфраструктуры в рабочем состоянии |
|
|
П Управление производственной средой |
Задержки производств (более чем на 4 часа) а из-за несвоевременной поставки сырья, материалов |
|
|
П Управление внутренней и внешней корреспонденцией |
Обеспечение персонала оргтехникой |
|
|
Обеспечение персонала средствами связи |
||
|
П Метрологическое обеспечение |
Своевременная поверка испытательного оборудования и СИ |
|
|
П Управление записями и документацией |
Разработанная документация |
|
Проведя сравнительный анализ таблицы 1 и критерий оценки, которые используются на хлебобулочном предприятии города Магнитогорска, была определена необходимость увеличение критериев результативности и эффективности процессов. На основе чего была составлена таблица 2.
Таблица 2 - Недостающие критерии результативности и эффективности процессов
|
Наименование процесса |
Критерии результативности и эффективности процесса |
|
|
БП № 1 Управление качеством |
Результативность внутреннего аудита |
|
|
БП № 2 Управление персоналом |
Уровень текучести кадров |
|
|
Удовлетворенность сотрудников |
||
|
Экономическая эффективность сотрудника |
||
|
БП № 8 маркетинговая деятельность |
Уровень конкурентоспособности продукции |
|
|
Рентабельность продукции |
||
|
БП № 9,10 Управление финансово – экономической деятельностью |
Доля затрат на материалы |
|
|
Доля затрат на производство |
||
|
Затраты на планово-предупредительный ремонт |
||
|
Доля затрат на обучение и стимулирование персонала в области качества |
||
|
Доля затрат на информационное обеспечение качества |
||
|
Размер средней заработной платы по предприятию |
Расширенная система критериев, позволит оценить результативность и эффективность внедренной СМК. Данные критерии и их количество, должны подвергаться анализу и оценке владельцами соответствующих процессов СМК, с целью актуализации и поддержания в работоспособном состоянии процессов, а также для постоянного совершенствования оценки процессов СМК.
Оценка результативности и эффективности внедренной СМК должна проводиться на предприятии постоянно, а также регулярно анализироваться, в связи с тем, что среда организации подвержена изменениям .
Список литературы
1. ГОСТ ISO 9001 – 2011Системы менеджмента качества. Требования [Текст] //– М.: Стандартинформ, 2011.
2. ГОСТ Р ИСО 9004 – 2010 Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества [Текст] //– М.: Стандартинформ, 2010.
3. Ефимова Г.В. Повышение результативности системы менеджмента качества машиностроительного предприятия тема диссертации и автореферата по ВАК 05.02.23, Брянск, 2005 г.
4. ГОСТ ISO 9000 – 2011 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь [Текст] //– М.: Стандартинформ, 2011.
5. http://www.regcons.ru/vigoda.htm
6. Микава Ж.М. Оценка результативности системы менеджмента качества через оценку достижения целей / тезисы доклада семинара непрерывное совершенствование деятельности организации, 2004 г.
7. Кузнецов А.И. Методика проведения обследования бизнес – процессов компании. [Электронный ресурс] - http://www.iteam.ru/articles.php?id=1469&tid=2
8 Шабалина, С.Г. Оценка действующей системы менеджмента качества предприятия / С.Г. Шабалина, Е.С.Артеменко [Текст] // Управление качеством. - 2008. - №7. - с.27-30.
9. Меркушова Н. И. Анализ подходов к оценке результативности систем менеджмента качества в организациях [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы междунар. заоч. науч. конф. (г. Челябинск, декабрь 2011 г.). - Челябинск: Два комсомольца, 2011. - С. 127-129.
10. Овсянко А.Д. Методика оценки систем менеджмента качества поставщиков [Электронный ресурс] - http://www.cfin.ru/management/iso9000/supplier_qs.shtml
11. Асташова Ю.В., Демченко А.И. Показатели процесса в системе менеджмента качества [Текст] // «Менеджмент в России и за рубежом». 2005. – № 1. – с. 86-97.
12. Терещенко Н.В., Яшин Н.С. Модель комплексной оценки результативности СМК [Текст] // Методы менеджмента качества. - 2006. - № 4. - с. 12-17.
13. ИСО 22000 – 2005 Системы менеджмента безопасности пищевых продуктов. Требования к организациям участвующим в пищевой цепи [Текст] //– М.: Стандартинформ, 2005.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ
УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Кафедра технологии важнейших отраслей промышленности
РЕФЕРАТ
по дисциплине «Техническое нормирование
процессов и продукции»
на тему: «Анализ методов результативности процессов
системы менеджмента качества»
студента ФМ 5 курса
группы ЗКТ
Проверил Паневчик В.К.
ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………. 12
ВВЕДЕНИЕ
Борьба за потребителя, обострение конкуренции оказывают существенное влияние на изменения в «философии» ведения бизнеса в мире: на первое место вышла проблема качества. Не декларирование качества продукции, работ и услуг, а именно обеспечение качества, постоянная работа над улучшением потребительских свойств, совершенствование технологии производства. Только качественная продукция и услуги заставляют потребителей компании снова и снова обращаться к ней, ведь многие потребители рассматривают увеличение качества как нечто более важное, чем уменьшение цены. Завоевать доверие потребителей и, тем более, удержать его – заветная мечта как «генералов», так и «капитанов» бизнеса.
Некоторые менеджеры считают, что удовлетворение ожиданий потребителя по качеству приводит к увеличению затрат, что в свою очередь, снижает прибыль или увеличивает цену. Такая позиция совсем не безосновательна, на первый взгляд: ведь для повышения качества необходимо ужесточить проверку и отбраковку некачественной продукции, что ведет к неизбежным потерям времени и увеличению затрат за счет сортировки и отбраковки продукции.
На самом деле, если правильно разработать и внедрить программу улучшения качества, это приведет не к увеличению, а к снижению затрат. Стандартизация работы организационной и документированной системы может стать основой создания всесторонней программы управления качеством. Один из шагов на пути улучшения менеджмента - внедрение системы менеджмента качества, соответствующей требованиям стандартов ИСО серии 9000:2000. Сформулированные в стандартах принципы менеджмента и критерии качества, по сути, вобрали в себя основной опыт международного сообщества по созданию конкурентоспособного бизнеса. Необходимо внедрить эти стандарты таким образом, чтобы они эффективно работали на наших предприятиях. Система менеджмента качества (СМК) – это часть общей системы управления компанией, которая функционирует с целью обеспечения стабильного качества производимой продукции и оказываемых услуг.
Система менеджмента качества, соответствующая ISO 9001:2000 может служить основой для совершенствования системы управления и тем самым обеспечить дальнейшее и успешное развитие предприятия.
ISO - это сокращение от International Organization for Standardization (Международная организация по стандартизации ИСО) – международное агентство, объединяющее почти 100 стран-членов. Каждая страна, независимо от ее размера, имеет один "равный" голос.
В работе рассмотрены методы оценки результативности процессов системы менеджмента качества (СМК).
ПРОЦЕССОВ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
Одним из основных инструментов совершенствования деятельности организации в области качества, согласно стандартам ISO серии 9000:2000, является измерение результативности действующей системы менеджмента качества (СМК). Однако методы определения результативности СМК в стандартах не регламентируются, поэтому каждое предприятия сталкивается с проблемой выбора своего механизма определения результативности СМК.
Результативность – это степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.
Анализ (процесса) – деятельность, предпринимаемая для установления пригодности, адекватности, результативности рассматриваемого процесса для достижения установленных целей. Иными словами – это обобщенная оценка процесса по установленным критериям.
В стандартах определены требования к организации по оцениванию процессов СМК. Организация должна:
Определить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации;
Определить последовательность и взаимодействие этих процессов;
Определить критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении, так и при управлении этими процессами;
Обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для осуществления этих процессов и их мониторинга;
Осуществлять мониторинг, измерять и анализировать эти процессы;
Предпринимать действия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов. [Приложение А]
Так как речь идет о расчете результативности системы, то здесь должны быть раскрыты все стороны деятельности организации и по каждому аспекту деятельности выделены показатели результативности системы. В целом оценкой результативности СМК является среднее значение по всем показателям аспектов деятельности организации.
Методика оценки результативности СМК состоит из следующих этапов :
Этап 1– разработка критериев оценк и. Исходя из определения, для каждой подсистемы системы разрабатываем критерии на основе требований стандартов к СМК и устанавливаем их плановые значения, по которым в дальнейшем и будем определять результативность.
Этап 2 – определение показателей по каждому критерию . Вычисляем отношения между фактическими и плановыми значениями по каждому критерию, которые будем использовать для определения результативности системы.
Этап 3 – определение значимости показателей . Определяем значимость полученных показателей, используя метод анализа иерархий Т.Саати . В результате проведенных расчетов определены весовые коэффициенты для показателей подсистем.
Этап 4 – определение результативности каждой подсистемы СМК.
Этап 5 – определение результативности системы менеджмента качества.
Этап 6 – оценка устойчивости системы менеджмента качества. После определения результативности СМК, проводим ее оценку по шкале значимости Харрингтона с учетом следующих условий, представленных в таблице 1.
Таблица 1 - Шкала интенсивности критериального свойства СМК
| Наименование градации |
Числовые интервалы |
Состояние устойчивости системы |
Действия в отношении системы |
| Очень высокая |
Устойчива |
система функционирует результативно, но требует разработки предупреждающих действий, если Р исм = 1, то система не требует разработки каких-либо действий. | |
| Устойчива |
система функционирует результативно, но требует разработки незначительных корректирующих действий | ||
| Устойчива |
система функционирует результативно, но требует разработки корректирующих действий | ||
| Не устойчива |
система функционирует не результативно и требует разработки значительных корректирующих действий | ||
| Очень низкая |
Не устойчива |
система функционирует не результативно и требует вмешательства высшего руководства, если Р исм = 0, то система требует разработки |
Этап 7- принятие решений по управлению системой менеджмента качества. После определения результативности СМК по шкале Харрингтона и на основании сделанных выводов, представитель руководства СМК вместе с владельцами процессов приступает к разработке корректирующих и/или предупреждающих действий, мероприятий по улучшению с последующим контролем и анализом выполнения. [Приложение Б]
Таким образом, полученная информация о результативности СМК является основой для анализа системы со стороны руководства, используется для оперативного контроля процессов, пересмотра документации и процедур, периодического пересмотра политики и целей, анализа и совершенствования СМК, информирования персонала и заинтересованных сторон.
Для повышения эффективности и результативности деятельности предприятия в целом и обеспечения повышения конкурентоспособности продукции необходимо периодически оценивать результативность системы менеджмента качества. Результативность должна рассчитываться по всей цепи ключевых функций и процессов организации. Непременной составляющей анализа должно быть сравнение значений показателей по отдельным процессам и функциям, которое следует применять как средство улучшения. В результате оценки уточняется процессная модель организации, налаживаются взаимоотношение между процессами, определяются области для улучшения и собираются объективные данные о состоянии процессов. Однако в стандартах при декларации данного принципа не предлагается определенного механизма комплексной оценки результативности. Поэтому вопросы, связанные с проблемой адекватной и объективной оценки, а также последующего анализа результативности СМК приобретают вид задачи как теоретической, так и практической.